一、销售组织机构。
为了实现销售管理机构“简明、快速、高效”的目的，采用人员定位、岗位明确、考核规范的层级领导制度，具体组织架构图如下：
二、各职能部门/人员的岗位职责。
1、销售总监。
汇报对象：营销中心总经理。
下属部门：市场部、服务管理部。
岗位职责：1）负责部门的日常行政管理；
2）负责对销售政策的拟定、执行和完善；
3）负责对本部门人员的任免建议、奖罚、考核等工作；
4）负责对公司下达的销售指标的执行和各区人员的分解工作；
5）负责对本部门考核制度和人员绩效分配制度的制定；
6）负责对本部门的经营工作和各种渠道销售情况分析工作；
7）协助做好营销中心各类文件的制定和审核工作；
8）负责本部门销售合同、其他经营性合同的评审；
9）负责本内发生费用的审核；
10）协助各区业务经理做好产品销售管理、市场推广、售后服务等规划性工作；
11）负责做好团队建设和员工的专业化培训工作；
12）保持重点客户的走访，市场调研，渠道管理；
13）指导、协助下属做好产品需要计划的预估，供生产部生产指导；
14）以身作则，为人正直，注重协调，团结下属，准确处理部门工作；
15）协助总经理工作，完成交办事宜。
2、市场部（略）
1）大客户经理。
2）区域业务经理。
3、服务管理部（略）
1）营销助理。
2）文案设计。
三、人员薪酬制度。
1、销售人员薪酬制度。
由于公司国内日化零售市场刚刚开拓，销售的焦点集中在网点的开发和和货款的**。因此，市场部销售人员的工资采用“底薪（基本工资+业绩效益奖）+奖金提成+年终奖”的方式，底薪采用梯级升降级别制度，如图：
2、其他人员工资（略）
四、差旅费开支、报销管理。
为管控营销中心资金支出，规范费用报销作业体系，制订差旅费用开支报销办法。
1、 范围：凡须从公司财务申领资金（差旅费）均按本办法办理。
2、 审批权限：根据营销中心管理规范和公司财务科有关规定，结合营销中心实际情况。
特做如下规定：
1）营销中心规定费用额度以内发生的费用按费用项目经权责主管审批后报销。
2）超出营销中心费用额度的费用由公司总经理审批后报销。
3、 报销额度：为更合理地使用资金，对差旅费、招待费、交通费等主要费用由营销中心制定开支额度，各种费用在额度内凭票据实报销，超过额定部分不予报销。
4、 外部凭证：凡需从财务科报销，不记金额大小，均须取得合法的与经济活动相符的外部凭证，若因故确实不能取得凭证，应说明未取到单据原因。
5、 出差标准：
区域业务经理出差住宿标准*元/天，伙食补*元/天；营销中心行政以上人员出差住宿标准*元/天，伙食补*元/天；营销中心销售总监出差住宿标准最高不能超过150元/天，伙食补30元/天。
交通费含长途汽车、火车、飞机、轮船、车票实报。无电脑票必须由直属经理签字确认后方可报销。（如坐飞机，事先必须请示总经理批准后，方可报销。）
上海、北京、广州地区在原规定基础住宿标准上再增加20元/天标准。
6、 差旅费报销管理规定。
区域业务经理每月出差至少20天，若发现弄虚作假，扣除当月提成及差旅费，严重者予以开除。区域业务经理可以通过借款方式向公司支取差旅费，最高金额为3000元。每月根据凭证票据如实报销，一月一次，并附上《区域经理每周行动计划表》。
填写出差行动路线，时间，地点，必须要和票据相符。每月25号左右统一寄或交到营销中心核实报销。如无附《区域经理每周行动计划表》一律不作报销。
而迟迟不报销本月差旅费，不审批下月借款。
五、发货、退货管理程序（略）
六、营销中心人员考核管理制度。
1、区域业务经理考核管理制度。
一）工作职责：
1）负责所辖区域的渠道开发、维护、培育等管理工作；
2）负责所辖区域的市场调研、竞争对手信息收集和产品分析等工作；
3）负责所辖区域**商、分销商、直营卖场的销售管理、终端销售协助、终端形象维护等工作；
4）保持客户的经常走访，倾听客户的意见，主动交流，保持沟通；
5）负责所辖区域月度工作计划的执行和总结，以及其他要求的业务报表的提报；
6）负责区域年度工作计划的制定，年度业绩目标的制定和月度分解；
7）负责所属区客户的出货协调、对帐、货款回笼、退货处理等工作；
8）负责所属区域销售终端的产品知识、导购技巧的培训工作；
9）认真做好产品的售后服务工作，处理好客户的抱怨与投诉；
10）遵守公司规章制度和财务纪律，执行公司和业务文件，服从公司的工作安排和人事调动，配合其他部门工作；
11）积极参与企业管理，多提合理化建议；
12）注重工作效率，积极完成上级主管交代的其他事宜。
二）岗位归属：直接接受市场部的领导工作安排。
三）区域业务经理级别和薪酬配套（见上面）
四）区域业务经理的考核、奖金提成、年终考核奖的规定。
1）见习业务员试用期为三个月，期间不参与考核，期满经考核合格后转正，若不合格，予以辞退或延长试用期；
2）转正后的区域业务经理给予核定业绩指标，按季度目标销售予以考核。若区域业务经理未完成季度考核指标的80%，下季度的工资按80%计发；若完成季度考核指标，恢复原基本工资；连续两个季度未完成考核指标的80%，给予调离、辞退或降级；
3）业绩效益工资：主管部门根据各区域经理销售月度计划考核表中汇款累计完成指标100%、网点**开发完成100%、区域内客户投诉率、业务管理综合素质等各项指标累计两个季度完成以上者，工资级别将报总经理审批，得到晋升一级。
4）奖金提成结算：主管部门根据各区域经理签订的地区销售责任书内容、每月汇款计划数量为依据，完成月指标80%以上，结算当月提成*%；如完不成当月汇款指标低于80%以下者，暂不结算当月提成*%点，待下个月完成汇款指标80%以上后，方可结算*%提成，二月累计结算。
5）年终考核奖：销售人员如果按目标总量完成100%，按打款总额的*%结算提成；如果按目标总量超过150%以上，按打款总量的*%结算；全年完成总销售量低于80%以下者，按*%提成结算。(年终提成总数减去按月提成的总数，余额部分按一次性结算作为总经理奖金发放。
)6）考核实施：营销助理依据各区域销售汇总情况，有销售总监提出考核意见，报营销中心总经理批准生效。
2、大客户经理、其他人员考核管理制度（略）
七、销售人员**化管理。
好政策必须依靠强有力的执行体系，销售工作尤其如此。销售员在外拓展业务，不能自由放任。人的自觉性是靠监督、激励等手段来督促的。
管理工作通常由两部分组成，一是人员的沟通交流和各种销售会议；二是制度化的制约。**化管理模式比较适合销售人员日常工作的监督和控制，有利于企业经营发展、市场的开拓和管理。
一般针对销售人员的**有：客户拜访表、周工作总结表、月度区域销售计划进度表、产品各品类销售、网点开发计划表、**申请表、月末市场分析评估报告总结表等等。这里提供一份“客户拜访表”来说明。
客户拜访表。
市场区域： 报告人： 年月日。
从以上**可以看出，业务人员在拜访客户的时候，首先是了解对方的人员、资金、运作模式、分销网络、现有产品毛利润、厂商关系以及其对我们产品销售的兴趣程度。通过这张**，作为主管人员就可以了解销售人员拜访客户过程，并能相应地给予分析指导。为了使销售人员重视**制度，将**填写汇报制度与业绩效益工资挂钩。
当然设置报表制度，目的是为了更好地执行，做好市场销售工作。
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百工电器 营销中心运营方案 草案 营销中心建设理念。对外 以产品为基础，市场为导向，客户为中心 对内 以营销中心为企业的龙头部门，企业运营管理以销售为中心构建 背景。针对目前的行业情况与市场情况的竞争，根据公司自身的实际状况，最急需的是快速提升销量和产能，以解决企业的生存问题。对于快速提量，考虑到目...
营销中心业务管理激励方案
1 总则。为保证公司市场营销工作更好的开展，最大限度调动销售人员的积极性，最大限度的开发外部市场，规范营销中心销售费用的使用，按销售业绩的一定比例提取销售费用等，经公司高层办公会议研究，特制定本管理方案。2 适用范围。本管理方案适用于智轩科技营销中心高速车事业部的所有管理和市场工作人员。3 产品范围...
营销中心营销奖励方案
营销奖金方案。目录。一目的 3 二适用范围及条件 3 三实施时间 3 四具体业务奖励办法 3 4.1新客户开发奖励办法 3 4.1.1 奖励构成 3 4.1.2 奖励明细说明 4 4.2产品培训的奖励办法 5 4.2.1 培训奖励构成 5 4.2.2 培训奖励明细说明 5 五营销评比奖励办法 6 5...