手册说明。
1、本手册是公司为导入、实施全面管理体系（gms管理模式）而编制，是全面管理体系的子体系，适用于公司的项目管理工作，包括土地投标、项目可行性研究、规划设计、施工管理、验收交付等。
2、根据房地产开发的特点及公司的实际情况，本手册的制度内容充分体现了以下指导思想：
1）控制关键点。
为了提高公司资金效益和项目的投资利润率，项目管理的各项工作必须以计划（目标）管理为龙头，加强对项目开发过程的关键时间节点和关键过程（工作）的控制。
2）监督与约束。
在保证工作接口关系清晰、明确的前提下，在招标采购、预结算审核等工作中充分体现了监督与约束机制，预防有悖于职业操守行为的发生。
3、除了日常用语外，本手册出现的术语或简称有：
1）“公司”：是指新疆鸿盛泰房地产开发有限责任公司。
2）“各部门”：是指公司下设的工程管理部、财务部等职能部门和业务部部门。
3）“项目部”：是指公司直属的、不具有独立法人资格的项目组织。
4）“部门负责人”：指综合管理部、计划经营部等各部门主任。
4、本手册为公司受控文件，由总经理批准颁布执行。手册的印发、保管、编制、修订等事宜由公司综合管理部负责手册持有者应妥善保管，不得损坏、丢失、随意涂改，也不得将手册提供给公司以外人员。手册持有者离开本公司时，须将手册交还综合管理部，办理核收登记。
5、在手册使用期间，如有修改建议，各部门负责人、项目经理应汇总意见，于每季度末20日前反馈到综合管理部，由综合管理部组织有关部门进行修订。
6、除注明外，本手册的各项制度由主控部门负责解释。主控部门不能解释的，由公司总经理办公会负责解释。
7、本手册文件与全面管理体系的其它文件同时颁布施行。此前颁布的有关文件同时废止。
新疆盛亚房地产开发有限责任公司。
二○一二年二月十日。
土地投标管理办法4
项目可行性研究管理规程7
项目证照手续办理管理办法12
设计策划管理办法14
设计委托与设计方案评审管理办法16
施工图会审与技术交底管理办法20
工程开工准备管理办法24
项目现场例会制度27
项目进度控制管理办法29
工程质量控制管理办法31
工程监理单位管理办法39
工程造价控制管理办法41
设计变更管理规程47
工程核价及现场签证管理办法51
工程决（结）算管理规程58
配套工程管理办法63
安全生产文明施工管理办法65
工程验收备案管理规程69
物业交接验收管理规程71
项目经济技术资料管理办法74
突发事件应急预案管理办法76
项目后评价实施办法78
第一条土地是房地产开发企业的基本生产资料。为了规范“找地”行为，提高项目可行性的“辨识能力”，降低土地投标风险，保障土地储备，促进公司的可持续发展，制定本办法。
第二条公司项目发展部是本办法的主控部门，负责土地合作洽谈、土地投标等土地储备工作，并办理土地使用证相关手续，保证公司土地储备目标的完成。
第三条 “找地”原则。
1）与公司的土地储备计划和发展战略相符合。
2）与公司的产品模式相符合。
3）与公司的开发能力相符合。
4）与公司的年度经营计划相符合。
第四条土地**信息的搜集。
项目发展部通过以下途径获取土地**信息：
1）从土地储备管理部门获取信息：项目发展部应与土地储备管理部门保持密切的联系，及时搜集最新土地信息，全面掌握城市土地年度**计划（包括不同用途的土地**计划），随时关注“土地招标公告”，及时向总经理报送土地市场信息。
2）通过与土地使用单位接触、洽谈获取项目土地转让信息。
3）通过公共关系单位或个人获取土地**信息。
第五条项目发展部应密切关注土地市场的“招拍挂”信息及其它房地产开发企业的土地转让**，及时掌握土地的实际成交**。
第六条如果土地满足公司的“拿地”原则，计划经营部应首先征询公司总经理的意见。必要时，与总经理、副总经理、财务负责人进行现场勘查。总经理初步同意后，项目发展部应进行土地的资源调查和市场调查。
调查内容包括：
1）城市总体规划；
2）土地利用总体规划；
3）宗地规划要点；
4）区域土地规划调整的可能性；
5）项目成本概算；
6）区域市场商品房**情况（影响公司负责具体工作）；
7）社区环境因素；
8）周边配套情况；
9）其它。通过调查和经验判断认为初步可行后，项目发展部负责初步估算项目的开发成本编制并编制《项目初步可行性报告》报送总经理，由总经理决定是否参加投标（或进一步洽谈）。编制《项目初步可行性报告》时项目发展部要进行“不可行性分析”，包括财务风险、政策风险、拆迁风险等分析。
第七条总经理决定参加土地投标后，财务部要提前安排投标所需的保证金和土地出让金；要进一步与土地储备管理部门密切联系，提前了解土地拍卖的详细信息，调查其他投标单位的情况，并在规定时间内制订出具体的投标方案，包括投标策略。投标前，根据其他投标单位的情况和公司“拿地”的决心，公司要明确投标最高**。必要时，可与其他单位协商要求其退出投标或与其他单位联合投标。
投标前，计划经营部应通过各种渠道或途径了解其他投标单位可能的投标**，同时根据项目初步策划方案确定本公司的投标最高**。
如果属于土地使用权转让，总经理应明确受让的条件并全程指导谈判过程。
第八条公司总经理、副总经理应尽量亲自参加土地投标或合作洽谈。
第九条土地竞拍中标后，公司总经理或总经理授权竞拍代表在《拍卖成交确认书》上签字、盖章。
第十条土地竞拍中标后，项目发展部按照有关规定办理以下手续：
1）与**土地管理部门签订《国有土地使用权出让合同》，并缴付土地出让金；
2）到城市规划行政主管部门办理《建设项目选址意见书》；
3）到**基建计划主管部门办理项目投资立项手续。
第十一条通过资本运作方式获取土地的，公司项目发展部应详细调查合作单位的资产负债和资信情况。在合作协议中要明确约定项目部董事会、经理层、财务管理人员的组成以及债权、债务处理方式等。合作协议应进行签证或公证。
第十二条联建和代建项目。
根据联建和代建项目的实际情况，公司项目发展部负责与合作单位进行具体的洽谈，必要时总经理进行主谈。
第十三条根据公司的年度经营计划，当土地储备工作属于公司的年度工作重点之一时，公司可以成立以总经理为组长的“公司土地储备工作小组”。“公司土地储备工作小组”成员包括副总经理、项目发展部经理及公司财务负责人。
第十四条工作规范及违规责任。
1）项目发展部每季度向总经理报送一次“土地市场信息”。“土地市场信息”报告内容要全面，实效性要强；市场调查数据要准确、完整，可行性和不可行性分析要客观。未能及时报送报告的，公司给予项目发展部100－200元的处罚；市场调查数据不准确、不完整，总经理能指出明显错误的，给予50元/处的处罚。
2）无论投标与否，项目发展部每年至少参加一次土地拍卖活动。
3）在对外谈判过程中，谈判人员应积极维护公司的品牌形象和利益，严禁泄露公司秘密，严禁行贿或收贿，否则公司将给予严重警告处分或辞退处理，并有权追究其法律责任。
第十五条本办法自颁布之日起施行。
项目可行性研究管理规程。
1 目的。为了明确项目市场调查的内容，规范项目可行性研究的程序，使项目的可行性研究更加全面规范、更加切合实际，为项目的投资决策提供依据，特制定本程序。
2 适用范围。
适用于公司所有投资项目的可行性研究。
3 职责分配。
3.1 项目发展部是本程序的主控部门，负责：
寻找建设项目；
负责项目成本的估算和概算；
组织项目的可行性论证不可行性论证；
编制项目的初步可行性报告（用于土地投标或合作洽谈）；
按照规定格式和内容要求编制、报审《项目可行性研究报告》（报**部门）；
项目立项后，组织编制详细的《项目可行性研究报告》（内部使用的、指导整个项目开发经营工作的精细化版本）。
3.2 项目部。
在项目的详细可行性研究阶段，如果项目部已经成立或项目经理人选已产生，项目经理应参与项目的可行性研究，按要求完成总经理安排的具体工作。
3.3 营销中心。
参与项目的可行性研究，负责市场调查的具体工作，负责销售（租赁）收入的测算。
3.4 总经理。
提出可行性研究的指导意见和改进意见。
提请公司总经理办公会讨论批项目投资事宜。
3.5 公司高管人员联席会。
讨论投资项目的可行性，总经理进行最终决策。
4 可行性研究程序。
可行性研究应遵循以下程序：
4.1 调查研究。
主要从资源调查和市场调查两方面进行。
4.2.1 资源调查由项目发展部负责，主要包括：
1）地上建筑物、构筑物、附着物数量及拆迁补偿费用；
2）地上及空中电力设施；
3）水、电、气等市政配套管线的走向及管径大小；
4）土地周边一定范围内生活配套设施；
5）其它。4.2.
1 市场调研由营销中心负责，也可委托专业市场调研公司进行。委托专业市场调研公司的，执行《供方管理手册》的有关内容。调查内容包括竞争者调查和竞争楼盘调查。
4.2 项目开发周期的确定。
4.2.1 项目开发周期由项目发展部组织计划经营部、工程管理部、营销中心以及曾经担任过项目经理的人员共同研究确定。
4.2.2 项目开发周期的确定应考虑市场需求、合理施工周期、公司发展规划、公司资金状况及融资能力、项目复杂程度、竞争楼盘进度、同质项目开发的实际平均周期、本项目的不确定因素对项目开发周期的可能影响等。
4.2.3 项目开发周期应包括土地整理时间，前期准备时间，施工时间，销售时间，小区内道路、景观、管线施工时间，工程质量整改时间等。
4.3 项目成本预算。
4.3.1项目发展部根据调查研究的结果，提出项目策划方案，组织进行项目成本测算。项目策划方案应充分考虑土地价值最大化、投资价值最大化、产品定位的差异性等。
4.3.2 项目成本及责任分工如下：
4.4 项目销售（租赁）收入测算。
4.4.1 由营销中心针对不同的开发方案进行销售（租赁）****，进而测算出项目的销售（租赁）收入。
4.4.2 ****（订价）原则：项目定价要坚持成本定价和市场定价相结合的原则。
4.4.3 销售（租赁）收入测算程序。
1、根据测算的成本费用，加上预期利润或**限定的利润（经济适用房），提出产品理论**。
2、根据项目的物业类型、城市房地产竞争状况、城市房地产企业平均利润、公司投资心态（如短期或长线投资，迅速**资金确保投资安全还是高风险下的利润最大化）等进行预，提出项目的最高和最低的市场**。
企业管理手册 盛亚公司项目管理手册
手册说明。1 本手册是公司为导入 实施全面管理体系 gms管理模式 而编制，是全面管理体系的子体系，适用于公司的项目管理工作，包括土地投标 项目可行性研究 规划设计 施工管理 验收交付等。2 根据房地产开发的特点及公司的实际情况，本手册的制度内容充分体现了以下指导思想 1 控制关键点。为了提高公司资...
企业管理手册 项目管理手册
项目管理手册。编制。审核。批准。湖南 建筑 2016年6月。总则 41 目的 4 第一章项目启动及策划 10 1 项目启动管理 10 2 项目全过程管理 10 第二章项目投标管理 11 1 项目调查分析 11 4 项目投标总结 11 第三章项目组织管理 12 1 项目组织原则 12 2 项目部岗位及...
企业管理手册金地北京公司项目管理手册 76 页
前言。在遵循金地集团颁发的项目规范手册的基础上，北京公司结合自身特点，编制了北京公司的项目管理手册。本手册的核心在于发挥公司层面的专业及风险把控优势，注重项目团队的执行，从而整体提高项目运营的效率，降低项目的风险。本手册于2004年7月28日经过北京公司项目制领导小组的评审，于2004年 8月13日...