前言。在遵循金地集团颁发的项目规范手册的基础上，北京公司结合自身特点，编制了北京公司的项目管理手册。本手册的核心在于发挥公司层面的专业及风险把控优势，注重项目团队的执行，从而整体提高项目运营的效率，降低项目的风险。
本手册于2023年7月28日经过北京公司项目制领导小组的评审，于2023年 8月13日开始颁发，自颁发之日起所有新项目均按本手册之规定实施管理。（其中第五章“项目制考核”部分的内容将在晚些时候另行颁发）
签发人： 金地（集团）北京公司总经理
陈长春。2023年8月13日。
项目立项批准；
《项目制规范手册》修订的审批；
项目总经理的任命和罢免；
组织集团对项目重要节点评审；
年度集团优秀项目经理奖评审；
听取子公司项目管理中心对项目的绩效分析；
处理项目重大问题；
“项目决策委员会”由营运副总裁负责召集，如公司营运副总裁空缺，可由集团总裁担任或由总裁委派。“项目决策委员会”设秘书处处理日常工作，秘书处设在经营管理部。（其职能包括：
1.“项目决策委员会”的会议准备；2.收集和分析各项目的阶段信息和收尾材料；3.
在各子公司间共享项目管理的经验和教训；4.负责对于《项目制规范手册》的完善和修订。）
项目决策委员会委员由四部分人员组成：集团公司高层、部分中层、各子公司营运副总经理、公司项目管理专业人员和外聘专家。
北京公司的主要职能部门有：项目开发部、设计管理部、成本管理部、营销部、品牌推广部、行政人事部、财务管理部。项目部根据公司的实际运营情况而确定具体数量，项目管理中心暂时不设，其职能由相关职能部门行使。
具体见北京公司组织架构图（此为北京公司项目制运行初期的架构，今后将根据项目制的具体运**况做逐步调整）。
1.2.2 项目评审与变更控制委员会。
北京公司设立的“项目评审与变更控制委员会”在项目初期评审项目范围，项目部将据此制定项目计划基准，作为公司对项目部的考核基准。但在项目执行阶段，由于情况的变化，公司上层或项目部都有可能提出对项目范围的变更请求，所以“项目评审与变更控制委员会”在项目执行阶段负责处理这些变更请求，范围变更一旦获得批准，公司上层将给出变更后的项目目标和资源授权，项目部据此更新项目计划基准。
“项目评审与变更控制委员会”是北京公司：（1）评审项目；（2）审批范围变更申请；（3）处理项目相关冲突的最高决策机构。“项目评审与变更控制委员会”解决问题的方式为召开“项目评审与变更控制会议”，为非常设机构。
北京公司运营副总经理（空缺时为总经理或总经理委派）负责按照“项目评审与变更控制委员会”的工作原则接受申请、确定参加“项目评审与变更控制会议”的委员名单。秘书处负责组织召开“项目评审与变更控制会议”。
“项目评审与变更控制委员会”主要处理上节所述的三项职能。
1）项目评审。
在项目授权给项目部之前负责评审项目目标和资源授权。项目部将据此制定项目控制性总体计划，上报“项目评审与变更控制委员会”批准后将构成项目的基准计划。
2）处理项目范围变更。
项目变更又可以分为两类，采用不同方式解决：对不引起项目范围变化的变更由项目总经理牵头，职能经理配合，协商解决；对导致项目范围变化的变更则必须由“项目评审与变更控制委员会”组织处理，以确保项目目标处于受控状态，并最后实现。
项目范围变更是指对原来确定的目标和相应资源授权的调整，所以必然构成对项目基准计划的改变。
以下满足下述条件中的一项或者多项的变更属于“项目评审与变更控制委员会”处理的范围，可以提出变更请求。它们是：
公司管理层及相关**部门提出变更建议，项目部认为此变更将对项目目标产生较大影响；
在项目实施过程中由于现场或项目环境的改变，项目部申请设计变更，但职能部门不认同；
设计管理部设计师在图纸形成后，希望对设计进行调整，项目部认为此调整将对项目的成本和进度产生较大影响；
营销部营销策划人员在营销方案确定后，希望对营销方案进行调整，项目部认为此调整将对项目的成本和进度产生较大影响；
“项目管理目标责任书”中任何范围的变更。（对获得批准的项目范围变更，项目部可以申请变更其承担的经营目标。）
3）项目冲突。
项目可能出现的冲突有以下几种：
人力资源的冲突。
成本费用的冲突。
技术冲突。
项目优先权的冲突。
项目进度的冲突。
项目成员个性的冲突。
所有冲突的解决：首先应由项目总经理努力解决；其次，可报请运营副总经理协调项目总经理和职能经理相互沟通解决。在上述两种方式无效的情况下，可由项目部请求“项目评审与变更控制委员会”组织处理。
满足下述条件中的一项或者多项的冲突属于“项目评审与变更控制委员会”处理的范围，可以提出申请。它们是：
不同项目部之间发生某种冲突，经运营副总经理协调未果；
项目部内发生的技术冲突或者决策冲突，且冲突的解决结果将对项目的成本、进度或者质量有较大影响；
项目部与成本管理部之间在项目成本问题上存在较大分歧，经项目总经理与该部门经理沟通未达成一致意见；
营销部认为项目部授权范围内的营销工作存在较大问题，可能导致较严重的后果，提出了意见或者建议但项目部并未采纳；
职能部门与项目部存在重大分歧，经职能经理和项目总经理沟通协商无效且经运营副总经理协调未果；
对项目有重大影响，经运营副总经理协调无效的其它问题。
北京公司“项目评审与变更控制委员会”的秘书处为项目管理中心，委员会执行主席由公司总经理担任。委员会成员仅在会议或调研期间投入精力，其永久工作和岗位归属其所在部门。
委员会构成。
委员由公司高层、项目总经理、部分部门经理及相关领域资深人员组成。
为了保证“项目评审与变更控制委员会”工作的有效，明确以下工作原则。
申请召开会议。
各项目部及职能部门均有权向“项目评审与变更控制委员会”提出书面变更申请，申请书提交给秘书处，申请书有所在部门负责人的批准签字视为有效。
在收到有效的申请书后由公司运营副总经理决定是否受理并召开“项目评审与变更控制会议”。
一般在收到申请3天内召开会议，如遇到特殊情况最长可延长至7天。
会议人员名单。
参加会议的人员按委员构成原则选择，一般按问题性质，选择相关委员参加会议，人数不少于3人，不多于9人。
讨论涉及职能部门与项目部之间利益冲突的事项，参加会议的职能部门委员人数不超过三分之二。
冲突或者变更所涉及的部门可派代表列席会议，陈述观点。
会议决议。会议讨论后会议主席必须决策，由会议秘书形成纪要，会后一致执行。
项目管理能力的培养。
项目结束后，对项目总经理进行考核，提出改进的建议。
项目结束后，对项目管理人员的管理表现进行评价和分析。
建立项目管理平台，为项目总经理提供实用的项目管理工具，推动项目管理的信息化，提高项目总经理决策的质量和效率。
督促各职能部门共同收集同行竞争对手的项目信息，总结和共享项目的经验与教训，形成方**，提升项目竞争力。
规范项目收尾工作，完善项目管理流程，持续改进和完善《北京公司项目管理手册》。
在项目收尾后的间歇期，为项目无归口职能部门的成员提供临时滞留地。
多项目管理与协调，重点突出人力资源的调配与平衡。
协调项目部与职能部门以及项目部之间的冲突。
对项目的运营状况进行检查，形成检查结果，向项目总经理报告，对运营副总经理负责。
对项目部定期提交的项目信息、成本管理部定期汇总的成本信息等进行分析，向公司运营副总经理报告。
规范项目管理，建立项目管理各项标准，并对项目部提出通用的硬性规定。
要求、督促、检查项目部做出完备的项目计划，包括精细的进度计划、质量计划、安全保障计划、采购计划、成本计划、人力资源计划等。
在项目执行过程中，要求项目部定期提交项目实际执行的进度、质量和成本等信息，进行分析后指导和监控项目部的工作。
有针对性地组织项目参加相关领域的方法交流和经验总结，减少事故发生。
工作目标：
保证北京金地公司项目能高效、低成本地顺利实施，为项目运营创造良好的前期条件。
为北京金地公司未来可持续发展提供必要的土地资源保障。
基本职责：
编制公司发展规划。
土地拓展
市场调研。
指导项目报批、报建。
公共关系。
工作目标：
通过竞争调研和新技术调研，借鉴行业最新技术成果，结合产品策略定位，保证产品设计的先进性、合理性。
在产品设计中落实**要求，产品策略和客户定位、使产品成为客户满意的商品，支持公司业绩目标的实现。
基本职责：
设计管理组织体系和业务管理流程的建立及维护。
建筑研究。
项目施工图以前阶段的设计管理。
项目施工图设计及工程建设阶段的设计指导、支持及项目外观效果的把控。
工作目标：
优化项目成本价值，制定项目的目标成本；
在目标成本内合理控制项目实施成本，组织提供项目实施资源，确保项目实施；
打造北京金地的成本—价值竞争能力。
基本职责：
项目目标成本管理。
招标和合同管理。
付款和合同变更的管理。
预结算的管理。
**商和承包商管理。
成本信息和资料管理。
重要材料设备采购管理。
工作目标：
协助各项目实现营销目标。
对产品进行研究，对相关部门提供产品建议，提高产品满意度。
加强售前、售中、售后的服务工作督导，提高客户满意度。
基本职责：
项目前期营销策划、项目营销策划执行的监控。
指导、配合、督促项目的营销管理。
指导、配合、督促项目的客户服务。
指导、督促各项目合理预算、分配、调整营销费用。
工作目标：
根据集团品牌管理的要求，结合北京市场的特色，树立公司项目在市场的良好品牌形象，将金地公司推广成一个知名度与美誉度达到一流地产商的品牌公司。
为北京公司各项目的顺利营销提供强有力的推广协助，为项目提供推广策划及现场支持。
基本职责：
品牌推广。
新闻策划、广告统筹管理。
主要**购买。
配合项目推广策划、统筹协调、设计实施。
工作目标：
为公司提供及时准确的会计核算与会计信息，为公司经营提供科学合理的财务建议，为公司业务发展提供高质量的财务服务。
对公司运作实施切实有效的财务管理及监督。
基本职责：
公司战略规划编制调整和跟踪。
公司财务制度建立及执行。
公司融资及其他银企事务办理及管理。
公司投资事务办理及管理。
公司税务事务办理及管理。
公司预算管理。
公司日常财务事务及设计事务。
工作目标：
合理、有效地配置公司人力资源，确保人力资源管理与公司的发展战略和经营目标相匹配。
为公司和员工提供满意的支持、保障与服务。
基本职责：
人事管理。
绩效与薪酬管理。
培训管理。
企业文化建设与推广。
计划督办。
公司法务体系建设及维护。
后勤服务与保障
项目部是具体项目的管理组织机构，面向项目的最终目标，在北京公司领导下，具体实施公司授权的项目，接受公司的考核。在公司授权范围内，处理项目的相关事宜。在处理授权范围内的对外事务中，项目部代表金地（集团）北京公司。
项目总经理是项目部的最高责任人。项目正式签订土地合同以后，项目总经理由北京公司推荐，经集团公司项目决策委员会讨论通过后任命，至项目（多期开发项目为最后一期）入伙后半年为止。
自正式任命后，项目总经理即全面负责该项目的运作。项目总经理对项目利润、内部投资收益率（irr）、进度、质量、安全、计划、成本、费用等负全部经营责任，公司职能部门必须配合项目总经理完成相关工作。
项目总经理接受营运副总经理的管理、监督和指导。项目总经理由北京公司总经理负责考核，营运副总经理拥有对项目总经理的部分考核权。
项目总经理对职能部门的成果质量、进度等拥有部分考核权；项目总经理对该项目部人员的奖金分配、留用、考勤有决定权，项目人员的考核由项目总经理负责。
项目总经理对项目部团队建设、人才培养、关键岗位流失率、项目信息、项目资料负责。
当项目较大时，可设置1名项目副总经理或项目总经理助理，项目副总经理/项目总经理助理主要是配合项目总经理完成项目实施。
项目部设项目总经理、项目副总经理/项目总经理助理、工程经理、营销经理、设计经理开发经理、成本经理各一名，项目计划督办对项目总经理负责。
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