企业管理手册碧桂园项目部管理手册

管理手册。

文件编号。编制部门。

编制日期。项目部管理手册目录。

碧桂园集团对开发项目实行项目管理制，各楼盘项目现场管理设立项目管理部。代表甲方实现从土地接收、报建、报批、产品建造的安全、质量、进度的监管、验收移交等全过程的管理，高效协调、解决上述过程**现的问题；同时协调解决所管辖楼盘项目的其他相关问题；实现企业的战略目标，推动企业不断发展。而项目管理部主要又分为开发部、工程部和办公室。

1.1 项目公司成立、土地接收、相关前期手续的办理。

协调相关部门完成土地接收工作，确保项目能按计划动工；

为新项目办理相关**立项的各项手续，配合成立项目公司的各项手续，包括企业法人营业执照、组织**证、税务登记证、房地产开发企业资质证书等；办理相关的证件，包括《建设用地规划许可证》、《选址意见书》、《国有土地出让合同》、《建设用地批准书》、《国有土地使用权证》、《环保批复》、《立项批复》；

向相关部门缴纳各类费用，争取、落实**对该项目的特殊优惠政策；

1.2 组织拆迁、完成交地。

与当地**部门密切配合，组织、跟进、落实项目用地的拆迁工作；

严格控制拆迁费用、赔偿费用的支出；

视项目的情况提早与林业、水利等部门协调，排解一切的纠纷、完成有关手续及交地后尽早安排围墙的建设。

1.3 市政配套关系的协调。

配合集团市政配套部同事签订市政配套的框架协议，各项目部市政配套工作人员需要全面负责该项目的供电、供水、电信、有线电视、消防、防雷等专项工作的申报、合同谈判、施工组织及协调、现场施工管理、验收开通直至向物业公司移交的全过程，除此之外还需对排污、道路等专项提出专业合同化建议，协助开发部经理完成项目建设。

按照公司要求，配合项目总经理完成临水、临电报装或者布设；

现场了解当地自来水、市政排水和排污、供电部门和水利防洪设施在项目用地附近的现状；

根据《项目施工计划任务表》，配合集团市政配套部同事与市政各个部门进行供水、供电、电视、电信、煤气等大框架协议的前期谈判，并完成相关合同的签订，将相关资料提交公司设计院；

根据项目开发的计划，进行临水、临电的报装；

1.4 完善项目施工前期的各种手续，办理开工建设前的一系列证件，直至取得《建筑施工许可证》，并申报地名；

提前与相关**职能部门接洽，了解并获取其对项目设计的特殊要求及设计要点；积极协调公司各部门了解现场，熟悉场地特点，第一时间将提供与相应设计部门作为设计的依据；

使项目建设规划方案获得**审批通过，完成修建性详细规划报审，获取《建设工程规划许可证》；

视项目的具体情况，办理初步设计、各项单体施工图的审查，进行环评、防雷、消防等的报审，获取相关审批证件，并向民政局申报地名命名；

视项目的具体情况，办理施工招标手续，督促、配合确定施工单位、监理单位及签订相关合同，获取《建筑工程施工许可证》，同时落实是否涉及林业、水利的审批，办理相关的手续后进入项目的建造阶段；

1.5 工程项目建设过程中**部门的各种验收及相关许可证、合格证的办理；

根据销售计划及工程任务表，结合工程的实际进度及时办理《商品房预售许可证》；

协助有关部门完成地基测量；及时完成规划验收、项目的防雷、消防验收、环境保护验收、竣工验收等一切与验收备案有关的子项验收，取得有关的合格证及意见书；并及时提交与验收备案有关的所有报告和材料，按时完成建设工程竣工验收备案；

协助、督促有关部门完成一切与楼宇合法交付使用有关的工作；

负责各项目公司资质年审；

2.1 工程施工总体组织管理。

负责工程前期的临时道路的架设、负责土方平整及地勘测量工作。

为让施工单位的迅速进场，工程部需要尽力配合前期部完成土方平整工作；协助总经理修建临时道路；寻找和督促地勘单位完成地勘报告提交给设计院进行规划的深化设计；

负责制订建设工程施工组织管理实施方案和施工总平面图管理方案。

建设项目管理的主要任务是对工程进行全面目标控制性管理，以工程施工合同、招标文件、施工图纸、国家行业法规、规范为依据对工程进行决策、计划、组织、控制、协调工作。施工总平面图的设计涉及的项目发展地块的留致，施工道路的选择及硬化工作，临时水、电的引入点，临时设施的建造地点，大型施工机械的摆放位置，各个建材加工场地的选择等问题，均需要经过工程部详细审核，签名认可后方能实施。

负责按工程建设计划和工程施工组织方案实施工程现场组织管理。

项目管理部作为项目的组织、协调部门，必须按建设计划要求细化整个项目的具体推进，并应全面参与整个工程项目的前期准备工作，审核施工单位提供的工程施工方案，监督工程施工组织方案的实施，积极配合楼宇销售部门的工作等。

负责对施工、监理单位的管理、工程进度款、监理酬金审批。

工程部对施工、监理单位的管理依据是工程施工合同、工程监理合同、国家行业法律、法规、国家相应的工程技术规范文件、施工设计图纸及招标文件有关规定。承包人按合同条款约定的时间，向工程部提交已完工程量的报告。工程部必须接到报告后3天内按设计图纸核实已完工程量，交由造价部核算。

如果发现局部工程质量未能达到规范要求，工程部有权拒绝计算此部位的工程的进度款，直至返工后达标为止。同样如果现场安全措施未能按规定执行，工程部有权压后整期工程进度款的审批，直至安全措施整改完毕。对于监理公司出现违章操作行为，工程部必须马上制止。

对于不称职的监理员，工程部有权责令其离场。如果由于监理公司工作的失误，而造成工程重大损失，工程部有权停止监理公司的管理职能，并及时上报总公司对其作最终的处理。

负责甲供材料与设备的统筹与调配（发展公司对外发包项目）。

在工程的全面推进中，工程部必须时刻留意由甲方提供的材料及设备的进场时间，并及时通知有关材料的采购部门，以免拖延整个工程施工进程。甲方在**的材料及设备前，工程部应该在24小时内通知施工单位，并对材料及设备的型号、数量、规格、到货日期等一一与施工单位交接清楚，共同确认，并交由施工方保管。对于施工方提出代用材料，必须上报征得设计单位和上级部门同意。

负责组织安全文明施工的现场综合考评工作。

工程部负责监督施工单位安全文明施工的实施工作，并将进行不定期检查，对检查发现的问题实施通报、处罚。发现严重的安全隐患，工程部有权向施工单位提出停工整改。工程部应该时刻考虑公司的整体形象，尽量避免夜间施工，若特殊情况则经申请办理夜间施工许可证方施工，防止噪间扰民；车辆出工地前需先经过洗车池；禁止向周围倾倒污染环境的化学物品或随意焚烧材料。

工程施工场地，以该项目总平面红线范围作为施工场地。施工平面布置须考虑周全，并经工程部书面审核后方可实施。

负责对施工队伍、监理单位现场工作的综合考评。

工程部应该以工程机械设备的投入、施工人力的组织、工程材料的到位程度、质量控制情况、安全管理力度、工程进度推进的快慢及衔接各工序施工能力等指标评定施工队伍的综合素质。工程部应该通过管理现场工作日志记录工程每天的主要事情，如发现施工单位出现比较管理薄弱的环节，应该及时提出，提醒其加强管理力度。如果发现长期未能改变，必须提出书面上的整改建议。

对于情节严重者，工程部有权暂缓工程款的审批，直至整改合格为止。监理公司的现场工作综合考评以管理人员出勤率、具体工作的落实程度、旁站人员到位程度、管理人员的工作效率及管理者个人素质的高低程度为标准。如发现不称职的监理人员，工程管理部有权责令其离场。

考评周期为一个月，考评结果上报公司备案。

负责追踪、协调设计部门对工程事务的配合，并对此向项目总办汇报。

工程部作为项目的现场管理部门，有责任协调施工单位与公司设计部门、技术开发部、督查部及造价管理部门的相关工程事务，及时处理包括设计变更、施工方提出的变更及由总公司提出的工程变更。当工程部遇上不能自行处理事情时，必须及时向总公司上级提出，使工作得到顺利推行。

2.2 工程计划与进度管理。

做好施工前的准备工作，包括熟悉设计图纸和施工现场情况以及做好各专业施工图纸会审和技术交底工作。

审查施工进度计划。进度计划的审查需要重点考虑以下方面内容：

审查作业项目是否齐全、有无漏项；各作业项目的工程量是否准确；

各作业项目的逻辑关系是否正确、搭接是否合理，是否符合施工程序。并根据网络图找出进度计划的关键线路；

各作业项目的时间安排必须满足总工期要求，并考虑适当留有余地；

计划的施工效率和施工强度是否合理可行，是否满足连续性、均衡性的要求，与之相应的人员、设备和材料以及费用等资源是否合理，能否保证计划的实施；

与外部环境是否有矛盾，如与业主提供的设备条件和供货时间有无冲突，与其他承包商的施工有无干扰。经监理及专业工程师审查后，由施工单位根据审查意见对工程进度计划进行调整，然后实施。

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