项目管理手册。
试行）浙江省武林建筑装饰集团****。
第一章总则 3
第二十章项目结算管理68
第二十一章项目收尾管理73
为进一步规范项目管理，提高项目管理水平，提升企业盈利空间，促进企业健康发展，特制订本项目管理手册。
通常情况下，项目管理的主体是直接承担工程承包合同民事责任的法人企业，负责现场管理的是公司派出的项目部。在项目管理过程中，公司对项目部提供服务，进行必要的监督、指导和控制，项目部按照企业确定的目标、授予的权限、配备的资源，发挥项目管理团队的积极性、创造性，遵照企业的制度，尽一切合理的手段，实现企业确定的各项责任目标。
本管理办法原则：组织机构健全，过程管理受控，材料集中**，劳务集约管理；激励约束并存，经营效益、管理效益、结算效益三效益分离。
一、为进一步贯彻浙建集团管理理念，推进精细化管理战略，理顺项目管理职能，规范施工项目管理和生产要素市场行为，全面、高效地履行施工合同，提升社会形象，提高项目经济效益，促进企业做大做强，特制订本管理手册。
二、本管理手册依据住建部《建设工程项目管理规范》（gb/t50326-2006）和浙建集团《项目管理办法（试行）》的有关规定，参照国家有关的法律法规和集团现行相关规定，结合公司项目管理的实际状况，按施工项目管理程序和各阶段的工作内容而编制的。
三、本管理办法实施目的是要求项目管理科学化、规范化运作，因此项目经理或项目责任人在项目实施过程中，要科学地把握项目规律，创造性地工作，要以《项目管理目标责任书》为依据，以质量、安全、工期、文明施工为基础，以控制施工成本为核心，以实现合同约定、提高盈利水平、提升社会形象为目标全面开展项目管理工作。
四、本管理办法适用于浙江省武林建筑装饰集团****（简称武林公司）范围内的所有施工项目，直属项目必须执行。各子公司可以根据自身特点制订相应的细则、办法、程序、规定等文件作为执行管理办法的配套文件。
一、项目管理是企业以工程项目为对象，建立以项目经理为中心的项目部， 在有限的空间、时间和资源条件下，遵循工程项目内在的规律，利用各种有效的手段，对施工项目寿命周期的各种施工生产要素进行计划、组织、指挥、控制和协调的全过程经营管理方式。项目管理应坚持“法人管项目”的原则，增强企业对项目部的宏观调控能力，全面加强对项目部的管理、控制和服务。
二、公司项目管理实行**组织管理模式。分别是。
1）公司：包括公司领导层和公司各职能管理部门，它是市场竞争主体、合同履约主体、企业利益主体。
2）直属经营单位和分公司：包括直属经营单位和分公司领导层和各管理部门，受公司的委托，是项目部管理的日常管理机构。
3） 项目部：它是企业法人一次性授权管理机构、一次性临时组织、一次性成本中心。
三、三个层次的职能。
1） 公司：主要负责参与市场竞争，制定公司的项目管理政策，健全施工项目管理制度，规范项目管理；加强计划管理，保持资源的合理分布和有序流动，并为项目生产要素的优化配置和动态管理服务；制订并实施项目的月度及季度检查。公司是项目的决策中心、利润中心。
2） 直属经营单位和分公司： 根据公司的安排，对项目部进行全过程的指导、监督和检查，接受公司的领导，服务于项目部的生产经营。
3）项目部：负责履行施工合同，是公司面向市场为业主提供服务的直接责任层，执行和服子公司、直属经营单位和分公司的指导、监督、管理和考核，是项目的成本控制中心。
四、公司项目管理组织机构图：
一、 项目部是在项目经理的领导下，以市场为指导、实际指标考核、责任经营管理的方式对施工项目进行管理的临时性管理机构，实行项目经理责任制，并随着项目施工合同的签订而成立，项目的完成而解体。是企业针对特定工程项目建立，是直接承担项目管理职能的团队，通常包括项目部领导、项目部职能人员、项目部责任目标等内容。
二、 项目经理责任制是指以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制度，以施工项目为对象，以项目经理全面负责为前提，以《项目管理目标责任书》为依据，以“四控制”（工期、质量、安全、成本）、“三管理”（现场、信息、合同）、“一协调”（组织协调）为中心任务，以实现合同为目标，以获得最佳经济效益为目的，实行从施工项目开工到竣工验收的一次性全过程管理。
三、 工程中标后，企业根据项目规模、项目特点、投标策划、合同要求，组建项目部，根据需要可配置副经理、技术负责人、施工员、安全员、质量员、核算员、材料员、资料员、财务人员、设计深化人员等专业人员。针对规模大的项目，可设置成本部、工程部、物资部、办公室等部门。项目部人员薪酬由基本岗位工资、施工补贴及绩效奖励构成，结合项目规模、成本估算、企业实际情况及绩效管理办法，确定项目部相应人员的岗薪标准，所有项目成员的费用开支纳入项目成本。
如下图所示。
项目部组织示意图。
四、 项目部人员配备基本原则：坚持“满足现场管理需要、符合成本控制要求、有利于企业人才培养”的原则。根据项目的规模、条件和施工特点，由生产管理部门及人力资源部门确定项目部组织构架，编制项目管理团队人员需求计划，合理选配项目管理团队。
1、项目领导班子根据“谁管理谁组建”的原则进行组建，项目管理班子由直属经营单位、分公司负责组建。项目经理通过组织推荐、竞争上岗、公开选拔等方式产生，由公司法人聘任。项目领导班子其他成员，由项目经理提名，经公司审批后聘任。
2、项目管理人员由项目经理负责配备。项目经理根据项目管理团队组织设计方案，根据双向选择的原则，从企业项目管理人才库中选聘合适的项目管理人员。若企业现有人力资源无法满足要求，经领导同意，可通过人力资源部门向社会公开招聘。
3、为保证项目管理工作的连续性，项目管理团队成员原则上不宜中途更换。确需人员变动时，按照项目组织设计方案和生产需要，经项目经理同意后，由分公司办理审批变动手续。
4、工程项目竣工后，项目管理团队实行有序解散，项目管理团队成员纳入到公司项目管理人才库，（分）公司及时安排其到合适岗位工作或组建新的项目部。项目管理团队解散后，项目领导班子成员应积极配合（分）公司做好项目回访保修、应收款催讨等工作。
五、项目部部门工作职责。
对设置项目部部门的，部门职责按以下工作职责进行。
1、成本部。
a.测算编制项目成本控制计划。
b.负责施工合同和劳务分包等合同的管理。
c.负责施工计划、统计、计量、造价、索赔管理工作。
d.负责有关项目的财务管理工作。
e.负责对项目制造成本的核算和分析。
f.负责工程款**、债权债务清理。
g.负责按期编制会计、统计报表。
2、工程部。
a.组织开工前各项施工准备工作，管理施工总平面，办理开工报告。
b.编制施工进度计划、生产要素需用计划，组织、协调现场施工。
c.组织编制单位工程施工组织设计、特殊过程作业指导书及施工方案，组织施工图纸自审，办理设计变更手续。
d.与业主（总包方）、监理的业务沟通、协调，办理有关现场签证等。
e.组织工程设备进场、试车，验收、存放、保护等管理工作。
f.负责组织专业工序交接和施工现场、工程成品(半成品)维护，核定现场施工进度和实物量的完成情况。
g.负责项目质量、安全管理，收集、整理工程质量、安全、工期等各种相关资料、信息，并填写施工日志。
h.组织单位工程质量评定，办理交工手续，整理竣工资料，编写施工技术总结。
i.组织开展现场施工人员的质量、安全教育和日常工作，落实质量、安全责任制，并记录。
3、物资部。
a.负责设备、材料**管理工作，依据施工图预算和施工进度计划，编制设备进场、材料采购计划。
b.负责甲供材料、构件提货、进场验收、保管、发货和现场二次搬运工作，办理材料出、入库手续。
c.负责材料市场询价调查，参与材料招标采购活动，组织材料进场，**和处理剩余材料。
d.负责现场工程材料的产品标识和应复检材料的复检委托及其检、试状态标识。
e.负责协调现场周转材料租赁及管理。
f.负责现场工程材料、设备、半成品月度盘点，负责月度材料核算，分析物料消耗和材料成本。
4、办公室。
a.负责项目部施工现场文化建设、ci形象实施。
b.负责项目部文秘和档案、人事管理工作。
c.负责项目文件和资料控制与内部交换。
d.负责现场保卫、消防工作。
e.负责办公场所、生活区域后勤管理。
f.负责项目部会务工作。
g.负责办公、生活设施的管理。
h.负责领导交办的其它工作。
六、项目部主要管理人员工作职责。
1、技术负责人主要职责：
a.贯彻执行国家技术标准、规范，全面负责项目的技术管理工作，组织落实技术保障和技术创新工作；
b.组织建立项目技术责任制，负责组织现场施工、技术人员的技术教育和质量教育；组织施工图自审、会审；
c.主持编制和实施施工总规划、施工组织总设计以及安全技术方案；
d.组织界定单位工程和分部、分项工程，编制项目质量计划；
e.负责施工现场的计量标准管理工作，负责特殊过程的质量监控，组织处理施工质量问题；
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