施工组织管理略论

建筑产品的生产特点是生产周期长，工序复杂，参加人员多，随阶段动态变化突出。要顺利的完成一项建筑产品，合理的组织管理是离不开的。组织管理水平的高低，直接响建筑生产的全过程，影响到其各项控制目标的实现。

组织管理上的缺陷，严重时不仅使企业生产的各项控制目标无法实现，甚至可以给企业的正常运转和社会声誉带来损害。

施工组织管理应该放在建筑施工管理的首要地位。过去的建筑生产管理也很重视施工组织管理，但其管理在很大程度上处于盲目和被动状态，是生产领导管理，而不是管理领导生产。这就影响了组织管理作用在建筑生产中的有效发挥。

要发挥管理的作用，首先要建立具有目标性、实用性的施工组织管理方案，即我们通常所说的施工组织设计。我们在每一个建筑工程的开工前都要编制施工组织设计，其目的就是要建立一套针对本工程的完整的施工组织管理程序，而不是许多人误认为的“尽量详细的作业方案，华美的自我标榜和保证”。

施工组织设计应突出五个方面内容：管理人员（包括作业层负责人）职责分工和合作的运作机制；各分项施工班组任务范围的严格界限和职责；各分项施工交叉配合的严密的交接程序；各个施工阶段不同工序、工种的劳动力，工期计划；施工网络计划。

一．管理人员（包括作业层负责人）职责分工和合作的运作机制：施工生产过程是一个有规律的、动态变化的过程，动态的过程管理必然需要稳定的、功能齐全的组织管理体系。只有稳定的管理体系，不变的职责人员，才能从施工全过程的组织出发，适应各阶段的变化。

任何阶段职责人员的更换和变化，都可能造成不同程度的生产混乱和失控现象。稳定的管理体系中重要的是职责分工的科学性，合理性和严密性。管理职责人员的合作与配合应在严密的职责分工基础上，管理体系中要消除官僚主义，教条主义的管理方式。

职责分工应有利于职责人员建立“勇担责任”的意识，消除“规避责任”的思想。

二．各分项施工班组任务范围的严格界限和配合职责：施工班组对各分项施工任务界限的不严密是造成施工过程中班组及作业人员之间互相推委扯皮、劳动者不满情绪多、效率不高、工期浪费及现场纠纷等的主要原因。因此，工程预算人员和施工技术人员必须在对工程定额，施工程序等认真分析的基础上，在公平、合理、科学的前提下，划清各分项班组的施工内容和责任，并在班组协议中明确。

三．各分项施工的交叉配合的严密的交接程序：所谓交接，并不是指甲乙双方的签字画押，是我们要预先绘制出一副施工全过程的***（当然是在脑袋里），在画中演示出整个的场面，再根据这个场面，画出施工程序树（这回是在书面上了）。这个程序树中，主要是表达一个时间与工序的相互关系。

就是第n个工序进行到什么程度时，第n+1个工序开始准备；再到什么程度时开始进入；第n+1个工序到什么程度时，第n个工序要退出，或中间间歇，然后再继续；同时配合工序m什么时侯进入；什么时侯暂时退出，然后再继续。比如说楼板施工，要设计出模板施工到场哪个阶段时底层板筋开始施工。底层板筋施工到什么程度时，配合工序电气暗管开始敷设；同时上层板筋在什么时侯进入；上层筋到什么程度时下层板筋施工必须退出，浇筑砼的准备工作、中间检查等又该什么时侯进行。

工序配合的交接程序的制订是整个组织管理程序实用性的关键，这项工作对制定者（项目总工及其主要技术人员）的施工管理经验，施工技术知识等都有较高要求，但只要认真去做，不违背最基本的施工程序，总是有一定作用的。

四．各个施工阶段不同工序、工种的劳动力和工期计划；有了工序配合的交接程序，施工生产就可以一步一步的按计划进行了。但在工序进行中，能不能有效的控制进度和工期；能不能更大限度的提高劳动力成本的比例；能不能使预定的配合和交接进行得顺利；能不能使各工序的工期比例更加协调合理，这就取决于合理，科学的劳动力和工期计划。只要有一定的施工现场管理经验，熟悉劳动力定额和工期定额，根据即定的工序交接程序，再加上严谨的态度，制定出合理的劳动力和工期计划是不难的。

有了合理的劳动力，工期计划，并认真落实执行，便可以有效控制劳动力和工期成本，同时也可为安全质量的控制创造时间和空间。

五．施工网络计划：所谓施工网络计划，是指工序配合交接程序、劳动力计划、工期计划等用网络图的形式表示出来，可以分开画，也可用一个图。如果这三个内容制定的没有出入，其实就是一模一样的网络曲线，只是表达的内容不同而已。

上面没有提到物资计划，也是同样的一个网络图。

另外施工组织中还有个最重要的，就现在常说的人性化管理。所谓人性化管理，就是从人本身的心理、生理特点出发，制定合理的对人的管理制度，使人能够积极主动的扮演好自己所在的角色，这里就不多谈了。

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施工组织管理

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