课程目标。
通过学习本课程，您将能够：
明确人力资源部门应当担任的四个关键角色。
掌握每个角色的胜任素质和培训方法。
掌握如何考评人力资源部门的业绩。
了解人力资源四个角色的操作实务。
课前总自检。
请您回答下面的几个问题，如果能够回答或者能够给出判断，请在“是”选项上划上“√”如果不能，请在“否”选项上划“√”
在上述一五个问题中。
如果你选择“是”的数目》11个，则说明你清楚地界定了人力资源管理者在企业管理中的角色；如果你选择“是”的数目为8～11个，则说明你虽然对人力资源管理者在企业管理中的角色有基本的理解，但是仍然有一些问题需要进一步的解决；如果你选择“是”的数目<8,你需要赶快学习本讲的内容；但是无论你的得分多少，都要恭喜你选择本书，它将带你系统地学习如何扮演好人力资源管理者在企业管理中的角色，做到与共舞。
第一讲人力资源的实际工作和应有的定位。
一、人力资源在企业中的工作和定位。
一）实际中，忙于救火的人力资源管理者。
1．的来历。
人力资源部原来叫人事部，倒过来念就成了“不是人”，有时候更开玩笑地说，人事部“不干人事”。最先把人事部改**力资源部的是彼得·德鲁克，他在2023年写的名为《管理的实践》一书中，提出了两个与人事部有关系的词，一个词是（目标管理），第二个词就是。
2的苦恼。但是，不仅是人力资源的缩写，还是另外一个词的缩写——消防栓（英文）。难怪人力资源部跟消防栓似的，总是在救火，却不关心火源在**。
当人力资源部发现招聘人手不够时，就冲向劳动力市场去招聘；后来，发现员工技能不行了，又赶紧去做培训；接着制定薪酬，做激励，管理问题员工，然后再对他们进行绩效考核。**着火，就去**救火，却不管火源在**，被别人牵着鼻子走。
很多人力资源管理者的工作可以用三个字概括：“茫、盲、忙”，也就是“茫然”、“盲目”、“忙碌”，再忙一点就会变成“瞎忙”。
图1-1 人力资源管理者的实际状态。
二）理性中，战略性的人力资源管理。
一个运营中的公司，也正如同一条长着百条腿的正在行走的蜈蚣。它百足一步往前走的先决条件是：蜈蚣的脑袋先定方向，往哪儿走，这一百条腿才知道往哪走，否则就是这个往那边，那个往这边。
其次，还要频率一样，也就是有人“喊口令”。在企业也是同样的道理，在公司里，大脑袋是最高的管理者，在前面“定方向”，带着大家往前走，后面这些蜈蚣腿，也就是小部门要在事先“定好的战略”之下行动。
但是现实中，却往往出现相反的情况，如左边箭头所示：招来的特别优秀的员工，本来有着很高的执行能力，却“一人一把号，各吹各的调”。对公司的发展没有相应的贡献；而右边箭头标明努力的方向一致，是一个公司努力达到的状况。
图1-2 战略性人力资源的作用。
那么，如何才能把人力资源部从“救火的状态”解放出来呢？这就需要多关注一些战略方面的问题。
1．制定人力资源部的战略，去掉第一个“茫”
制定人力资源部战略的目的是通过人来帮助公司实现战略目标，从而把“一人一把号，各吹各的调”转到协调一致的局面上来，这也是人力资源的最高战略。
不仅是人力资源的使用用“选、育、用、留”这四个模块，而且还包括选进来以后的企业文化建设和员工关系管理等，一直从左边箭头过渡到右边箭头为止（如图1-2所示），这才真正算是一个高绩效团体，只有到这时，才可以说招进来的人的“选育用留”工作是到位的。
2．和业务部门构建战略伙伴关系，去掉第二个“盲”
各级业务部门的管理者，才是真正承担企业人力资源管理的关键（如图1-3所示，所有箭头都指向各级管理者）。认识到这点，才能说明人力资源部门找到了火源。
中层经理者的任务很重，除了我们熟知的做业绩，搞研发，搞服务等，还有现在所说的做“人力资源管理”。因为，业务部门的经理天天跟员工生活工作在一起，所以也最了解员工的想法。
图1-2 管理者在企业战略中的作用。
3．做公司运营的顾问，去掉第三个“忙”
通过盖洛普公司创造的“倒s”图，能更鲜明地说明这一点。盖洛普是美国的一个公司。他们用了两年的功夫，按人头调查了上千万位进来的员工，这里面既包括公司扫地的阿姨，前台接**的女士，还有公司总经理。
调查他们和公司**增值之间的链接关系，结果发明了“倒s”路径。具体如图1-4所示。
图1-4 盖洛普公司的 “s”路径。
员工进来的时候，是候选人，经过人事部对其进行面试，测评之后，适才适岗地放在公司的各个部门里。这时，他归顶头上司管，人事部慢慢淡化出去。
如果他的顶头上司特别棒，能把这些员工管理得很投入，员工投入，对客户态度就会好，客户就会忠诚，公司的**就增值。这中间链接的桥是中层管理者。
真正拍板要人的，不是人力资源部，而是部门经理。所以，这倒s中好象没什么事了，这就是企业那个火源的根本所在。掌握倒s路径，人力资源部才不会忙着天天救火，而是站在s路径外面，可以在任何一个模块加入，提供咨询和帮忙，但都不是起直接作用。
所以他是“外人”，做“旁观者”。“旁观者”清，可以看到公司存在的问题，并能够及时指出问题，提出建议，然后再出来做看客，找问题。
三）部门在企业中的定位。
1．定位：业务部门的合作者。
人力资源部和业务部门合理的分工应该是共享业务结果，共享管理员工的职责。这里所强调的是一种团队合作的精神，也就是“职责分清，资源共享，团队合作，达到共赢”。
案例】这是一张三个小动物开冰箱拿啤酒的**。
主人夜深人静睡了或者不在家，它们开冰箱要拿六听啤酒。它们怎么合作才能拿着这啤酒呢？底下的那条大狗负责放哨，中间的小狗负责搭梯子，最上面的小猫负责执行，也就是它们的分工。
但是，那条大狗站起来有一人多高，它不用那两个动物，自己站起来也一样能取到，为什么大狗不自己干，还要拉上这俩小家伙？因为它一旦不授权给这些小动物们锻炼的机会，一旦它老了，就没有人帮它干了。同时，也有责任分摊的因素。
企业老总就应该是这条大狗，他在底下垫底，而且只干两件事，一个是定方向，一个是提供自己坚实的臂膀，提供激励。而不能自己替代员工和管理者，一人独揽，否则就会发生“向下错位”，也就是很多的民营企业里经常发生的现象—老总在做中层的事，中层在做基层的事，基层在做老板的事。
中间那小狗应该是人力资源部，承上启下，像企业里一个骨头架子。换句话说，也就是人力资源部制定各种各样规章制度，行为规范，流程**手册等，用来定位。
最上面的那只小猫，是直线的管理层，也就是业务部门的经理，在老板路走对，人力资源部各项规章制度到位的前提下，负责执行，达到共赢。
自检1-1】
人力资源部的“工作分析”是最不让业务部门认可的，虽然业务部门觉得工作分析是人事部的事。那么，人力资源部门应该如何协调和业务部门的关系，做出让业务部门满意的工作分析呢？
见参***1-1
2.问题：受委屈的人力资源部。
老外们说中方员工很棒，只有一点点需要改进的地方，就是爱推手，爱打“太极拳”，言外之意，是说中国人比较“擅长”推诿责任。而当什么事弄不好找不出根源的时候，经常是人事部当了替罪羊。比如，指责人力资源部门没招聘来合适的员工，没有培训好，薪酬不够激励，福利不好留不住人等等。
案例】去年年底绩效考核的时候，某制造型企业的人事部一位28岁的男孩，在非常有名的人力资源**上，发了一个帖子说：“救命，救命，我要自杀。”原来，绩效考核做完了，员工的分数都很高，但公司业绩却下降。
这是谁的责任？
老总组织开会，“一脚开球”，就把这个球踢到参会者——各部门的经理手上了，那些中层经理也学老总，要把这个责任（“球”）想办法推到外面。
首先，老总说业绩下降销售部肯定有责任。销售部说：出不来业绩怪研发，没研发出新产品。
研发部一指财务部说：巧妇难为无米之炊，财务给我们预算削减了。那个财务说：
不是我的错，控制费用是财务的天职，我们在第四季度发现采购成本急剧上升，结果为了公司平稳运作，我把各部门的固定花费都下调了10％。这一个天职两个字就把这球扔到采购部了，采购部说：这怎么能怪我呢，第四季度出了件大事你们知不知道？
俄罗斯那矿山发生了大**，所以原料奇缺，物价**，公司做不做，做就得买原料，买就得贵，这样公司购买原料的成本就提高了。这样就把球推出国去了。
然而，老总对这个所谓的结果并不满意，他一想还有一人没说话——人力资源部，他正在那儿做笔记。老总一指他说：我觉得是人事部的职责，绩效考试到底考谁？
考俄罗斯矿山去了，我看就是你们人事部的责任。你说人力资源部冤不冤。
3.对策：分清责任，事先预防。
预防性管理。
防止部门间互相推诿责任，需要进行预防性管理，明确划定人力资源管理中各部门经理和人力资源部的职责，以避免内耗。
案例】某财富五百强的公司曾做过的“经理指南”（如图-7）：
图1-5 某公司经理指南1
绩效考核的评价 x
评价步骤采取定量考核和定性考核相结合的方式进行。一 评定工作绩效。工作业绩中的 目标完成率 是完成值与目标值的比率，分定量与定性两。种不同的评定方法。1.定量指标 完成目标是定量指标时，应以完成数量来计算完成率，并按s a b c四个等级进行考核，即目标完成率是定量数字时，对照各部门的定量指标评分标...
教师绩效考核评价暂行方案
明德实验小学。补充说明 一 成立考核评价小组。由校长室牵头，各处室参与成立评价小组，依据过程性资料进行综合评价。二 实行分类评价。按岗位 学科将教师分类，分类后实行同组 同学科评比。三 部分学科教学质量评价。1 音 体 美学科以随机抽查 抽测为准，a b c等分别积 2 英语学科以教师所带班级学生平...
教师定量绩效考核评价方案
一 指导思想。对教师进行定量绩效考核评价是提高学校管理水平，提高教育教学质量的基础和前提。通过定量绩效评价引导广大教师明确并履行岗位职责，不断提高职业道德水平和业务素质，激发广大教师教书育人的积极性和创造性，进一步解决干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样的问题。以利于全面贯彻党的教育方针，...