浙江xx食品集团股份****。
薪酬管理体系设计方案。
服务单位： 上海yy管理咨询****。
二零零三年十月。
目录。第一部分：系统篇 3
第一节 xx集团薪酬管理体系面临的问题 3
1.1 缺乏战略目标为导向 3
1.2 内部缺乏公平性 3
1.3 岗位缺乏科学的评价 3
1.4 外部缺乏竞争性 3
1.5 缺乏有效的激励途径 3
第二节 xx集团薪酬管理定位 5
2.1 系统定位 5
2.2 目标定位 6
第三节设计思路 7
第四节解决思路 8
4.1 以岗位来定薪 8
4.2 不同类别工作的薪酬模式不同 8
4.3 薪酬与绩效挂钩 8
4.4 薪酬设计中体现个人收益与组织目标实现情况的联系 8
4.5 薪酬进行动态管理 8
4.6 引入内部职称 9
第二部分：框架篇 10
第一节 xx集团薪酬设计的原则 10
1.1 以集团战略为基础 10
1.2 以公平为原则 10
1.3 发展为目标 10
1.4 绩效为导向 11
第二节 xx集团薪酬管理体系的设计流程 12
第三节 xx集团薪酬管理系统图 13
第四节 xx集团薪酬构成体系 14
第五节薪酬的确定 15
附录 29附录一：xx集团内部职称评审制度 29
总则 29内部职称评审原则 29
内部职称评审机构 30
内部职称等级、职称补贴和评审标准 30
评审方法及程序 33
附则 35由于xx集团缺乏明确的战略导向，导致集团的人力资源战略方向不明确，不能有效的为集团的战略方向服务，以此导致作为人力资源管理体系中的模块之一――现有的薪酬管理体系不能有效地为集团的战略目标服务。
xx集团员工薪酬没有与绩效和贡献挂钩，从薪酬方面体现不出员工创造的价值，不能对员工产生持续的激励，导致一些优秀的员工或沦为平庸，或萌生退意，不能有效的激励员工；近几年尤其企业上市后员工薪酬没有变化，员工分享不到企业成功所带来的好处，使员工缺乏责任感和使命感，缺乏希望。
由于没有科学的岗位评价技术和管理方式，导致不能合理的评价各个岗位的价值，导致贡献与薪酬没有很好的匹配，从而导致内部薪酬的不公平性。
薪酬偏低，在市场上无竞争力，不能有效的吸引人才的加盟，使集团没有新鲜活力和人才断层。
xx集团员工上升的通道有限，只能通过进入管理层，才能取得更好地薪酬，而且激励员工只能提升职位，一则不能任人为才，不能根据员工的特长配置合理的岗位，导致人力资源浪费；二则由于管理岗位的约束，导致不能有效的激励员工或者导致管理岗位膨胀。
要使薪酬体系持久的促进xx集团战略目标方向发展，必须要从结构上来思考薪酬体系，从集团战略层面来思考薪酬分配与战略目标的内在关系，从整体薪酬分配框架结构来考虑各项分配制度的独特作用和相互关系，在从技术层面上来有效设计各项分配制度，使制度能有效的运用。因此，xx集团薪酬管理体系系统必须结合战略，管理与制度三个层面来考虑。
现代薪酬体系创建的目标是极大的激活人，以实现战略目标，提升竞争能力和促进组织成长。为了实现xx集团长远的发展战略，xx集团的薪酬管理的目标定位于：
1） 建立稳定的xx集团员工队伍，吸引高素质的人才加盟xx集团；
2） 体现内在和外在公平，使xx集团员工保持良好的工作心态；
3） 激发xx集团员工的工作热情，创造高绩效；
4） 努力实现xx集团目标和xx集团员工个人发展目标的协调。
针对xx集团薪酬管理体系所面临的问题和xx集团薪酬管理体系系统定位和目标定位，yy咨询提出以下几点设计思路：
年4月刚完成薪资调整，建议暂时执行现行规定，但应调整薪资的构成，根据不同类别工作特点的差别，分别采用岗位绩效工资制、提成制、计件制，强调贡献，拉开不同档次和能力员工薪酬之间的差距。
2、到2023年年底或2023年初，依据新的设计，调整xx集团的整个薪酬体系。
3、薪酬设计中体现个人收益与组织目标实现情况的联系。
4、薪酬与绩效挂钩，根据个人对集团的贡献来确定薪酬，**行赏。
5、工作性质不同，采用的薪酬结构也不同。
6、在保持薪酬框架不变的条件下，对薪酬进行动态管理。
7、引入内部职称制，实现员工内部成长途径的多元化。
按照岗位的价值和外部竞争性，解决集团薪酬体系内部公平性，和对外的竞争力。
按照工作性质不同，分别采取与之相应的薪酬模式，体现员工对集团价值的不同贡献形式，如销售人员采用提成制、基层操作员工采用计件制、管理人员与职能部门人员采用绩效工资制。
企业员工只能通过高绩效的工作，才能保证高薪酬，才能实现自我的价值，才能保证员工之间的公平。
个人收益的发展必须和组织目标是一致的，只有组织实现其目标，个人才有发展，这样才能实现员工与企业之间的良性发展。
对薪酬进行动态管理，员工的薪酬能上能下：
1、 职位不同，工资不同；
2、 职位变化，工资相应发生变化；
3、 根据集团目标的实现情况来确定集团整体薪酬的变动；
4、 根据员工绩效考核的情况，来确定其来年的薪资调整；
5、 同时绩效考核将与岗位调整以及职称变更严格联系。
企业的发展离不开管理人员和专业技术人员的不断努力，他们对于企业的贡献是一致的，因此他们应该获得同等的待遇和薪酬。由于不同的员工有着不同的发展潜力，将适合的人放入不同的岗位将有利于发挥员工的潜力和积极性，有利于员工的个人生涯规划和留住核心人员，最终促进企业的不断发展。因此，在薪酬体系中引入内部职称体系，扩宽员工发展通道，促进企业的良性发展。
这一原则要求一方面在进行薪酬设计过程中，要时刻关注xx集团的战略要求，要通过薪酬设计反映xx集团提倡什么、鼓励什么、肯定什么、支持什么；另一方面要把实现xx集团战略转化为对员工的期望和要求，然后把对员工的期望和要求转化为对员工的薪酬激励，体现在企业的薪酬设计中。
内部公平性：通过将员工分门别类，在考虑内部公平的基础上，把可以采用相同的薪酬结构的员工结为一类，然后针对每一类员工分别设计相应的薪酬结构。通过岗位评价来确定每个岗位的价值。
外部公平性：通过对于集团所处的行业和不同地区的薪酬水平，以行业水平作为参考，确定企业的薪酬水平，使企业工资水平具有竞争性。
集团薪酬的增长要以集团业绩的发展为依据，薪酬的发展要小于集团业绩的发展，同时也要给予适当的增长。
在薪酬体系中，引入考核的结果，也就是说薪酬要和考核结果挂钩，作出多少贡献就拿多少薪酬；对于优秀的员工给予挑战性地薪酬，对于不合格的员工，坚决给予调岗或劝退。
注：yy建议，员工的“失业保险、养老保险、医疗保险”等“三金”划在薪酬之外发放。
根据xx集团的实际情况，结合未来发展需要，xx集团的薪资将有三种分配方式并存，分别为：计件工资制、岗位绩效工资制和提成制。其使用范围如下：
计件工资制：生产作业系统（仍沿用xx集团目前的制度，本报告不涉及具体内容）；
提成制：销售作业系统；
岗位绩效工资制：集团各系统。
a、对执行岗位绩效工资制的员工。
1、职务等级的确定。
根据工作的复杂程度，结合工作技能，知识要求，对于集团的关键岗位进行评估，对集团的岗位进行排序，确定职务等级。
根据xx集团目前的情况，可以将整个职务系统分为十一个职等：
表2－12、个人工资总额的确定。
不同岗位工作内容不同，其岗位的价值也不同。在进行职等划分的基础上，根据不同岗位的价值，结合人才的市场**，来确定不同类别岗位的工资。同时拉开不同岗位的工资差距，强调工资的价值导向和市场导向，按照知识，能力以及对集团的贡献来确定薪酬。
2.1 集团4月份开始执行新的工资制度。为了保证集团制度的严肃性，yy建议暂不调整现行各岗位的工资总额，但对其构成结构要进行调整。
2.2 为更好适应市场竞争和内部公平的需要，yy建议xx集团未来调整（可以考虑在2023年底或2023年初进行调整，数据供参考）其员工的薪酬梯度如下：
表2－22.3 同一层级（指投资公司总经理、投资公司副总经理、部门部长、副部长），根据工作量、贡献、资历等方面的差异，拉开小的差距。如：
投资公司总经理按其管理的资产规模、经营规模等划分**，每级之间，薪资总额构成一个梯度。
表2－3注：同一部门的部长、副部长系数相同；同一投资公司的总经理、副总经理系数相同。
2.4 对今年年底的薪资调整，在分析xx集团提供的内、外部资料的基础上，yy建议，员工的工资总额总体水平上调10％，各个层级之间的梯度则建议参考表2－2和表2－3
3、基本工资的确定。
基本工资根据员工学历层次、专业技术、技能等级、岗位工龄等确定。基本工资是员工在xx集团工作期间拿到的固定数额的劳动报酬。在法律规定的范围内，基本工资是计算员工加班工资、离职薪资等的基础。
副部长级及以上级别管理人员的基本工资即为其按月发放的部分。科员级及以下级别员工的基本工资即为其按月发放的部分，与月度考核结果挂钩决定发放。
4、岗位绩效工资的确定。
岗位绩效工资是员工薪酬结构中根据工作岗位级别和绩效表现变化而变化的部分。具体计算为：
员工年岗位绩效工资＝个人年框定工资总额－月基本工资×12
5、岗位绩效工资的发放。
科员级及以下级别员工工资分成按月、年度两部分进行发放（见图a）。
科员级及以下级别员工工资月度发放部分直接与月度考核结果挂钩。绩效考核成绩为85分以下（不含85分），按比例发放。即：实发额＝绩效考核成绩÷85×框定的月度工资。（见图b）
绩效考核成绩为85分（含85分）以上，月度基本工资全额发放。
年度末发放部分与年度绩效考核结果（见图c）挂钩。年度绩效考核成绩为60分（不含60分）以下，年度发放的绩效工资部分取消。
年度绩效考核成绩为60分至85分（不含85分），按比例发放。即：实发额＝（绩效考核成绩-60）÷（85-60）×框定的年度绩效工资。
年度绩效考核成绩为85分（含85分）以上，绩效工资全额发放。举例如下：
某部长框定年收入24000元，其框定的月度发放部分为19200元，年底发放部分为4800元，则：
框定的每月发放金额为：19200÷12＝1600元（即其基本工资）。
其某月绩效考核成绩为80分，则该月实际发放金额为：
1600×80/85＝1506元。
其年度绩效考核成绩为84分，则实际发放金额为：
4800×（84-60）/（85-60）＝4608元。
把副部长级及以上级别管理人员工资分成按月、季度、年度三部分进行发放，三部分的比例根据管理层级的不同分别确定（见图a）。月度按比例固定发放；季度末、年度末发放部分与季度绩效考核、年度绩效考核结果相挂钩（见图c）。
某副总框定年收入96000元，其框定的月均总收入为8000元，则：
每月固定发放8000×20％＝1600元（即其基本工资）。
每季度框定的绩效工资为96000×40％÷4＝9600元，在季度末，根据绩效考核成绩发放。
框定的年末绩效工资基数为96000×40％＝38400元。根据其年度绩效考核成绩，决定其实际发放额。
副部长级及以上级别管理人员的季度（年度）绩效考核成绩为60分（不含60分）以下，季度（年度）发放的绩效工资部分取消。
季度（年度）绩效考核成绩为60分—85分（不含85分），按比例发放。即：实发额＝（绩效考核成绩-60）÷（85-60）×框定的季度（年度）绩效工资。
季度（年度）绩效考核成绩为85分（含85分）以上，绩效工资全额发放。
b、对销售作业系统的员工。
一、 销售作业系统的高层管理人员（包括营销副总和其他副总经理级的管理人员）、综合管理部部长、人力资源部部长、市场部部长采用岗位绩效工资制，其框定薪酬总额可以采用谈判的方式确定。薪酬总额确定后，按上述岗位绩效工资制中确定的方法发放。
二、 销售作业系统的其他员工（包括大客户部的员工和管理人员）采用基本薪资＋月度绩效奖金＋年度绩效奖金的薪酬结构。
三、 对采用基本薪资＋月度绩效奖金＋年度绩效奖金薪资制度的管理人员，其薪酬的三部分分别按如下方法发放：
a、基本薪资每月发放60％，其余部分在季度末，根据绩效考核成绩发放。季度绩效考核成绩为60分（不含60分）以下，季度发放的考核工资（基本薪资×50％×3）部分取消。季度绩效考核成绩为60分—85分（不含85分），按比例发放考核工资。
即：实发额＝（绩效考核成绩-60）÷（85-60）×季度考核工资。季度绩效考核成绩为85分（含85分）以上，季度考核工资全额发放。
b、月度绩效奖金部分。按照所负责部门每月的业绩指标完成情况按月发放。
c、年度绩效奖金部分。当所负责部门的业绩指标超过目标值，集团发放奖金。但实际发放必须结合其绩效考核成绩。
年度绩效考核成绩为60分（不含60分）以下，不享受年度绩效奖金。年度绩效考核成绩为60分—85分（不含85分），按比例发放。即：
实发额＝（绩效考核成绩-60）÷（85-60）×年度绩效奖金计算值。年度绩效考核成绩为85分（含85分）以上，年度绩效奖金按计算值全额发放。
xx路桥集团薪酬管理体系
xx省路桥集团 薪酬管理体系。xx省路桥集团 薪酬管理体系构成 xx省路桥集团 薪酬管理办法。集团母子公司高级管理人员薪酬制度。xx省路桥集团 岗位工资分级表。xx省路桥集团 薪酬管理办法。目录。第一章总则 1 第二章薪酬结构 2 第三章集团公司高层管理人员的薪酬制度 5 第四章职能部门的薪酬制度 ...
某某集团薪酬管理体系设计
g集团公司薪酬体系分析及再设计。g集团公司概况3 g集团公司目前所处的宏观经济环境状况3 g集团公司组织结构图4 g集团公司职位表5 g集团公司职位说明范例5 g集团公司薪酬体系现状7 g集团公司薪酬体系评价8 g集团公司薪酬体系再设计10 参考文献及 22 g集团公司概况。佛山市g实业 始创于19...
薪酬管理体系
建设运作流畅和规范的现代企业基础管理体系。薪酬和考核激励体系报告。总经理汇报版 佳易研磨薪酬体系设计思路总结。1.对的员工采取不同的薪酬结构。浮动薪酬部分按综合工资划分比例，并综合运用不同的奖励模式，实现对员工的有效激励。2.对不同部门不同类型的员工，固定工资和浮动工资的比例不一样。总的原则是 管理...