薪酬管理体系

薪酬管理体系是人力资源管理理念和制度的主要内容之一，并且是人力资源管理工作中最复杂、最敏感、影响最大的方面，人力资源管理的其它工作最终都要落脚到薪酬管理上来。因此，制定科学、严密、合理的薪酬管理体系，对公司人力资源管理及整个企业的战略发展都是至关重要的。

一、基本原则

1、服务战略，提升能力的原则

企业的薪酬体系必须服务于其总体战略，以设计科学、结构合理、公正规范的薪酬体系动员和激励全体员工齐心协力努力实现企业战略。

为保证公司发展战略的顺利实施，需要一大批水平高、能力强、观念新、作风正的员工。而完善包括薪酬体系在内的各项人力资源管理制度，是改善员工结构和素质的重要途径之一。制定薪酬管理办法，就是要借助既具合理性又有激励性的薪酬体系的导向作用，促进全体员工努力提升自己的业务技能和综合素质，为实现企业发展战略作出更大贡献。

2、激励优先，兼顾保健的原则

现代企业的薪酬应以激励占主导，对于优秀员工要给予更多有形的和无形的薪酬激励。对全体员工的激励除了命名为“先进”、颁发“嘉奖令”等精神鼓励和物质奖励外，平时最直接、最有效的办法就是让工作业绩直接体现在薪酬分配上，这是比较现实、而且是绝大多数员工也比较乐于接受的方式。

工作业绩与工资分配相匹配的这部分薪酬，构成了员工薪酬体系中的绩效工资部分，包括“业绩薪酬”、“超额奖励”、“利润分享”、“年度先进奖励”等方式。这部分薪酬集中体现“激励”作用，其目的就是要让所有员工竭尽全力实现工作业绩的创新与突破，争取与公司的“双赢”——在为公司创造更多效益的同时，也为自己增加更多收入。

同时，现代薪酬还要充分贯彻“以人为本”的方针。每个员工的能力、资质、岗位、贡献各各不同，但都是企业大家庭的成员，企业有责任要给所有员工提供基本的生存和发展保障。工资系列中包含的“基本生活费用（包括基本的教育、卫生和个人娱乐开支在内）”、年功工资”、“岗位补贴”等方式，构成员工薪酬结构中相对固定的部分。

这部分薪酬主要体现“保健”作用，其功能就是要解除员工工作的后顾之忧，增强全体员工对企业的归属感和凝聚力，并进而培养其团队精神，强化对公司的长期忠诚度。

3、完善指标，综合提升的原则

在员工的薪酬组成中，除了“工作数量”、“工作质量”、“最终效益”等硬性指标外，还应当将“自动自发”、“团结协作”、“热情服务”、“敬业意识”、“勤学苦炼”、“职业风范”等软性指标和员工行为方面的指标也纳入绩效考核之中，以此推动员工及各单位行为改进和综合素质的全面提升。

4、保持连续，适时调整的原则

每出台一项管理措施或方案，都要经过严格的科学论证并征询各方意见，以最大限度地取得相关人员的共识，并充分保证其在管理中的可行性。一旦颁布实施，就要保持执行的连续性和实施的权威性，不得随意处置并在执行中打折扣。同时，还必须随着企业经营效益、市场环境和社会发展的变化，对已有的管理措施或方案作出适当调整，薪酬管理办法也不能例外。

二、基本导向

1、业绩与能力并行，注意引导能力提高

依据企业发展战略，各级员工的技能水平必须随时间的推移逐步提高，而且这种提高是没有止境的。作为激发员工能力提升的最主要也是最现实的手段，薪酬体系必须有利于调动全体员工全力以赴地利用各种机会挖掘自身潜力。相同的岗位，能力较高者将获得更多的薪酬，业务技能及个人工作行为特征较强者将优先晋级。

而且随着企业经营领域的扩展和市场等级的提高，还要逐步加大固定薪酬中技能工资的比重。

2、贡献与成效并重，注意突出成效导向

薪酬作为对人力资源的主要投资方式，只有在产生较高的投资效益时才有价值。在管理实践中，只有员工通过辛勤劳动，为企业创造更多的市场效益，企业才有为员工提供更多薪酬的雄厚基础。因此，员工绩效工资部分基本上要取决于他们为企业创造的工作业绩。

考虑到各部门、各岗位工作性质存在不同程度的不可比性，而且有些岗位（尤其是行政管理岗位）的工作业绩难以量化，可以对各部门、各岗位的工作业绩以不同系数进行折算。但不管怎样，都要尽力做到在可比条件下，员工的薪酬水平一定要与其工作业绩直接挂钩。

3、员工与公司并进，注重强化公司后劲

公司的兴旺发达是每一个员工职业生涯发展的广阔舞台，因此公司赢利的相当一部分必须留作发展**，而且随着公司经营领域的扩展和技术水平的提高，其比重还会相应增大。这样，员工要想不断提高自己的薪酬水平，就必须千方百计提高公司总产值和利润总额，并使产值和利润增长的速度大于员工薪酬增长的速度。只有这样，才能在竞争日趋激烈、企业资本投入越来越大的情况下，员工与公司实现持续“双赢”，共创新的辉煌。

三、总体思路

（一）确定以能力和贡献为中心的岗位工资

1、按能定岗

不同系列的岗位等级的确定，要以各岗位所需的综合能力及对企业效益的贡献率为基本依据，将与能力和贡献无直接关系的主观性因素降低到最低程度，尽量体现薪酬的客观性和公平性，增强不同职位间的可比性。薪随岗定，岗变薪变。

2、同岗异薪

针对不同的岗位系列设置同岗内晋级通道。同一等岗位上，由于岗位所需的技能含量、精力付出、经验水平和风险程度不一，划分若干个不同的级差。下一等岗位高级别岗薪，高于上一等岗位低级别岗薪，以此鼓励不同专业的员工专心本岗，精益求精。

3、企业效益水平决定员工薪酬水平

整个企业的岗薪水平、各岗位内部的级差距离，都要随企业经营效益变动。当企业效益明显提高时，岗薪水平及各岗级差距，都会相应上升。上升幅度宜为企业效益增长的70%左右。

而当企业发生经营困难和危机时，全体员工包括基本工资在内的总薪酬在不低于国家规定的最低工资线的前提下适度下降。

（二）实行“宽带”薪酬

以“宽带”薪酬体现同等岗位内的价值大小和贡献差别，增强不同系列岗位的可比性，并以此引导不同系列岗位的横向交流。按照各岗位性质的不同，将内部所有岗位按职务核心要素的不同分为后勤、管理、营销三个系列，根据各岗位的职责、担负的责任、任职条件、工作环境等因素，在对各岗位进行的岗位评价点值基础上，将全部岗位分为若干个等级，每一职等有一定跨度，并同邻近职等有一定重叠。

（三）预留岗薪调整空间

根据员工工作业绩，对岗位工资实行动态有序调整。岗位工资在职等范围内根据考核情况予以调整，一般以年度为单位，根据各员工的考核结果决定其岗位工资的升、降或不变，以保证岗位工资的内部公平性。各岗位工资达到本岗最高档次后，除非经董事会或职工代表大会特别批准，不再**。

（四）设置不同等级岗位内部工资结构比重

由于岗位等级的不同，各类员工薪酬中岗位工资和技能工资、岗位技能工资与绩效工资所占比重也不同。岗位等级越高，岗位工资所占的比重就越低，技能工资越高；由实际的工作业绩效和企业效益决定的绩效薪酬部分也越高。

从岗位性质上来说，中层以下管理岗位和生产岗位系列岗位技能工资部分需高于绩效工资部分，营销岗位系列岗位技能工资部分总体低于绩效工资部分。

为更好地实现产品的最终价值，千方百计提高产销率和利润率，在三个系列中，营销系列的总薪酬水平可略高于管理系列，管理系列又略高于后勤系列。高出的部分均以绩效工资的方式发放，但三个系列相同等级职务的岗位技能工资又是一样的，以充分兼顾薪酬的激励和保健功能。

销售类人员薪资级别。

年度先进奖励：年度先进员工奖

每年评选员工先进称号一次（评选标准依照岗位绩效标准另定），其中先进员工占当年员工总数的10%，模范员工10名，最佳员工3名。各级别荣誉一次性奖励基准金额如下：（必需工作满完整一年。

即2014/1/1---2014/12/31）

先进员工：奖励600元

模范员工：奖励1200元

最佳员工：奖励3600元

行为工资每月对所有员工的“自动自发”、“团结协作”、“热情服务”、“敬业意识”、“勤学苦炼”、“职业风范”等五个方面进行工作行为锚定考核，按30%的权重计入当月综合考核指标并汇总到年终综合考核指标中，作为各项先进评比的重要依据。员工若在这些方面受到投诉，经查实后视情节轻重，扣除次月岗位工资的50~200元。

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