绩效管理实施方案

6.政出多门。从企业管理层面来看，有些企业绩效管理工作分属多个职能部门，在绩效管理职能的划分上，界限不明，职责不清，对组织绩效和员工绩效考核政策的制定缺乏连贯性、统一性和系统性。

7. 缺乏有效的绩效沟通。绩效沟通是绩效管理的灵魂，是绩效管理系统中的重要环节，但大多数单位，却忽视了绩效的有效沟通。

虽然有些单位也建立了员工申诉机制，可这种机制只是在员工认为考核结果有偏差时，才使考核者与被考核者有面对面的沟通机会，而且沟通的范围仅限于考核结果。这样的绩效考核注定不可能成为真正意义上的绩效管理体系，其发挥的作用也是有限的。

8. 考核内容过于繁杂，追求面面俱到。有些单位的绩效考核办法，其考核内容过于细致，考核内容密密麻麻、洋洋洒洒几大页，凡员工涉及的工作都列入了考核内容。

9. 绩效管理与发展战略相脱节。企业的一切行为和活动，都应以战略和目标为出发点和归宿，绩效管理系统也如此，但许多中小企业的绩效管理系统却与战略相分离，不符合战略发展的要求，在管理和控制中未充分体现企业的长期利益，即便体系中的某些指标能指导局部的提高和改进，却无法在整体上有战略性的改进，促进战略目标实现。

10.绩效反馈面谈的缺位性。目前，我国中小企业对员工的各种形式的考评结果，很少及时反馈给员工，员工们在经历了种种考核后，在或短，或长的时间里，对自己工作表现、工作业绩得不到及时反馈。

久而久之，员工对企业失去了兴趣，丧失了工作热情，自然对工作不积极、不主动，优秀员工“跳槽”另谋高就也在所难免。

11.绩效管理与考评信息**的单一性。由于企业规模小，加上家族式管理模式，许多中小企业的绩效管理与考评受到“人情”、“关系”、“亲戚”等种种因素的干扰。

绩效考评往往是单一的上级对下属进行审查或考评，考评者作为员工的直接上司，与员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等方观的因素在很大程序上影响绩效考评结果。同时，考评者常常由于相关信息的缺失而难以给出令人信服的考评意见，甚至会引发上下级关系的紧张和矛盾。

12.不能充分利用绩效考评结果。在许多中小企业实施绩效考评的主要目的均基于加薪，发放年终奖金等人事决策的需要。

绩效考评的主要目标是追求企业短期业绩的提升，而忽略了员工的发展这一主要目的，因此评估的结果未能与员工培训、职业发展、用人决策、薪酬管理等多项目标相关联，致使企业人力资源的竞争优势大大下降。

13.绩效考评体系的非科学性。许多中小企业热衷于追捧国际上最新的绩效管理念和方法，而不考虑对企业的适用性，结果导致“水土不服”。

有的在考评内容、指标设定以及权重设置等方面表现出无相关性，只是根据一些现成的经验或模块生搬硬套，没有根据企业的行业特性、战略规划、发展阶段、组织特性、业务流程、考评对象因素等进行深入的分析和提炼。有的考评周期不合理，等到年终才进行一次考评，考评时凭印象、凭记忆。

14.绩效管理认识上的偏差。在一些中小企业中，从高层领导到普通员工均还存在一些对绩效管理的模糊认识。

如，有的管理者认为绩效管理只是人力资源管理部门的工作，与其他部门无关，采取回避应付的态度。各部门管理者作为绩效管理实施的主体，或不参与绩效管理的过程；或对考评制执行不力；或因评估者缺乏执行技巧的训练，使绩效考核结果缺乏信度和效度。有的员工认为，绩效管理是给自己找不足，扣工资奖金，对自己往往采取保护的态度，不能积极地面对。

15.公司老总希望绩效管理立马见效率。孰不知，绩效管理是一个长期的过程，绩效管理就是让员工成长，成长结果并且与企业战略目标一致，绩效管理与企业文化一样，是一个漫长过程，一旦发生效益后，对企业的作用是不可限量的。

项目执行进度表。

总目标：统一思想凝聚团队培养责任感。

建立适合企业自己的绩效管理系统，从而建立行业管理标准。

提炼重要岗位工作经验，形成企业内部绩效管理体系。

根据现有的绩效管理实施情况，对已经实施顺利执行到位的部分给与标准化手册化，对实施执行不到位，或者没有实施的部分进行分析，并达成便于实施的解决方案，并推进其实施执行。

在调研前，公司必须大力宣传、宣导，让全体员工认识绩效管理的作用，只有思想上认识后，行动才步调一致，且有效！

本项目执行进度将划分为以下四个模块进行。

一：前期调研阶段——资料收集与分析。

帮助企业把现有的基础内容理顺，为科学的绩效管理实施打好基础。

二：绩效手册编制——获得企业自己的绩效管理方案。

帮助企业各个部门各个岗位明确绩效手册内容，达成实施共识。

三：部门关键工作流程设计——绩效管理系统导入保障。

帮助企业各个部门理顺工作流程，使绩效管理实施更清晰顺畅。

四：执行跟进。

绩效管理实施方案

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