某公司薪酬管理改善建议

结合课题组对zc公司薪酬制度现状的考察，并参考当今薪酬管理领域中的新思想和先进的管理办法，课题组对于zc公司薪酬管理方面的改进，以及薪酬体系的设计遵循如下的思路。

第一，改变薪酬结构，增强激励性因素。薪酬从其实际效果来说可以分为两类，一类是保健性薪酬（或称为维护性薪酬），比如工资、固定津贴、社会强制**利、公司内部统一的福利项目等；另一类是激励性薪酬，比如奖金、物质奖励、股份、培训等等。如果保健性薪酬达不到员工期望，会使员工缺乏安全感，因而易于发生人员流失以及招聘不到员工等情况。

相反，高工资和高福利能吸引并留住员工，但容易被员工理解为是应得的待遇，因而无法起到激励作用。企业应当根据自身的特点，采取不同的薪酬结构。

对于zc公司来说，目前处于改制阶段，业务也要进行一定的调整，员工难免在心理上有一定的不安定感，但在不具备提高薪酬总量的条件下，zc公司应当从结构上入手，增加福利和津贴等内容，同时在绩效薪酬的评定上下功夫，在稳定员工心态的同时激励员工通过多做贡献多得收入。

第二，改变计酬方式，提高薪酬的激励作用。现代企业中，计酬方式包括计时计酬、计件计酬和业绩薪酬等方式。计时薪酬的激励效果最差，但能提高员工的安全感，有效避免员工因过分强调产量而忽视质量等问题。

计件薪酬对员工的激励作用十分明显，但仅仅适合于产出数量容易计量、质量标准明确的任务。zc公司属于服务性的企业而非生产性企业，因此计件薪酬的应用空间很小。在这种情况下，为了产生更好的激励效果，宜采用计时薪酬和业绩薪酬相结合的做法，尤其对于中、高层管理人员来说，业绩薪酬占的比重应该更高。

因为就zc公司目前的中高层管理人员的工作情况来看，大家都很敬业，干劲也比较足，加班加点也没有怨言，因此拿到计时薪酬是完全应当的，业绩薪酬对他们来说更有挑战性和激励作用。

第三，将货币性薪酬与非货币性薪酬结合起来。货币性薪酬包括工资、奖金、津贴、分红等等；非货币性薪酬包括为员工提供的所有保险福利项目、实物、公司举办的旅游、文体娱乐等。zc公司中的两家企业都具备这方面的基础，比如zc公司就每年都参加zc院系统的职工运动会，这类活动看似没有有形的收益，但确实丰富了员工的生活，对于生活质量来说是一种提升。

增加非货币性薪酬，对目前的zc公司来说确实是一个既有能力做到，又能节约成本，而且还有望提高激励效果的好方法。具体的形式可以是，为家属提供特别福利，比如在节假日邀请家属参加联欢活动、赠送公司特制的礼品、让员工和家属一起旅游、为员工的孩子们提供礼物等等，往往会让员工感到格外温暖。主管赠送的电影票、一份小工艺品，都会让员工感到特别有面子，常常能够产生意想不到的激励效果。

此外，就薪酬奖励的支付时间来说，适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。

第四，对员工实施个性化的福利项目。员工的福利可以分为两类，一类是强制性的福利，企业必须按照**规定的项目执行，比如养老保险、失业保险、工伤保险、住房公积金等等；另一类是企业自行设计的福利项目，常见的有人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销交通费、特殊津贴、带薪假期等等，员工有时候会把这些福利折算成为收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。福利对于企业来说确实是一笔较大的开支，但对于整齐划一的福利计划，员工往往并不是很领情，因此可以考虑采取菜单式的福利，根据员工的特点和员工的需求偏好，列出福利项目，并规定福利总值，让员工自行选择，各取所需，激励效果往往比较明显。

对于zc公司来说，课题组并不是建议公司特别划出一笔费用作用员工的福利，而是建议调整原先的薪酬结构，增加固定工资部分的弹性，从而在原先的薪酬基础上划出一定比例作为福利项目，这样就能在不增加总量成本的情况下使薪酬构成多元化，并且提高员工的满意度，强化薪酬体系的激励作用。

第五，考虑强化实施“宽带薪酬体系”。所谓“宽带薪酬设计”，就是企业将原来。

二、三十个薪酬等级压缩成几个级别，但将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理体系及操作流程。宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小、级别较多。

目前国内很多企业实行的都是窄带薪酬管理模式。

在中国传统薪酬制度中，定人定岗，定岗定薪已经成为一个不成文的规矩，要想突破原先工资的级别，只有提级，而这样带来的一个直接弊端就是在固定岗位上，员工干得再好，也不可能得到大幅度的加薪，唯一的奖励只有以奖金形式发放的补贴。此外，传统制度下的薪酬往往是与一个人在一个组织中的行政地位或行政等级相匹配的，即一个人在一个组织中所担任的职位越高，则他所能够获得的工资、福利甚至奖金就会越多，如果员工不幸一直处在一个级别不高的岗位上，那么他一辈子也不可能得到太高的工资收入，无论他在自己的岗位上干得多么出色。在这种薪酬体系的激励下，员工们所受到的激励就是，不遗余力地“往上爬”，而无论他最终爬上去的这个岗位是否真的适合他去做。

同时，企业也一厢情愿地认为，在低一级职位上干得好的员工，在高一级职位上必然也会干得很出色，于是，晋升就成了许多企业对优秀员工的一种最主要的激励方式。

事实上，这种做法是有很大弊端的。管理学家劳伦斯·彼得在其2023年出版的《彼得原理》一书中，曾经发出这样的警告，在企业和各种其他组织中都普遍存在一种将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向。一旦员工在低一级职位上干得很好，企业就将其提升到较高一级的职位上来，一直到将员工提升到一个他所不能胜任的职位上来之后，企业才会停止对一位员工的晋升。

结果，本来这个人往下降一个职位等级，他可能是一个非常优秀的员工，但是他现在却不得不呆在一个自己所不能胜任的但是级别却较高的职位上，并且要在这个职位上一直耗到退休。这种状况对于员工和企业双方来说无疑都没有好处，员工不胜任工作，找不到工作的乐趣，无法实现自身的价值，在有较大绩效压力的情况下往往会表现失常，或者是心情郁闷，甚至有些人会由于被晋升而离开企业。对企业来说，员工被不恰当地晋升到一个他们所不能胜任的职位上来，一方面使得他们得到了一个蹩脚的新的管理者，另一方面，它们同时又失去了一个能够胜任较低一级职位的优秀员工，因此，企业也是这种不恰当晋升的受害者。

这种传统晋升哲学使得这种状况在实际中屡见不鲜。

宽带薪酬体系将原来报酬各不相同的多个职位进行大致归类，每类的报酬相同，使同一水平工资的人员类别增加，一些下属甚至可以享受与主管一样的工资待遇，薪酬浮动幅度加大，激励作用加强。业内人士认为，这种薪酬模式突破了行政职务与薪酬的联系，有利于职业发展管理的改善，建立一种集体凝聚力，适应组织扁平化造成的晋升机会减少的客观现实。宽带薪酬的实质就是从原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬。

原先是在什么样的岗位拿什么样的薪酬，岗位变化薪酬随之发生变化，更加注重的是岗位概念；现在，采取宽带薪酬，更注重的是绩效概念，职级减少，很多岗位被归类到同一个职级当中，带宽拉大，员工薪水有了更加灵活的升降幅度。这种薪酬体系带来的一个最大优势就是可以改变企业员工盲目追求高管位置的心理，不争“晋职”而力图“尽职”。

当然，宽带薪酬体系也并非完美无缺，这种体系需要有力的绩效考评机制的支撑。zc公司当前的薪酬体系并不繁复，工资级别有限，从级别数量上看符合“宽带”的要求，因此具备很好的宽带薪酬体系的基础；公司员工对于业绩薪酬的热情也大大高于晋升，宽带薪酬恰好迎合了员工的这种需要；两家企业整合之后，也会建立系统化的绩效考评机制，从而为宽带薪酬提供实施的平台。所有这些，都为zc公司强化实施宽带薪酬体系提供了有利条件。

设计报告的后续内容涉及到薪酬体系的具体设计，课题组以上的建议和想法将贯彻到薪酬体系的设计和薪酬制度的实施细则中。

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