企业薪酬管理最佳实践

《企业薪酬管理最佳实践》（4）

节选自王小刚老师《企业薪酬管理最佳实践》2010年。

第4章奖金管理实践。

4.1 奖金的概念。

4.2 常用的奖金支付方式。

4.3 年度奖金分配五步法。

4.4 长期奖励方案。

4.5 小结。

4.1 奖金的概念。

4.1.1理论界对奖金的几种倾向。

1、强调薪酬与绩效挂钩产生的可变性和激励性，以整个绩效工资体现“奖金”的全部含义。

—乔治·t·米尔科维奇和杰克·m·纽曼。

2、同样基于薪酬与绩效挂钩产生的可变性和激励性，但是将绩效工资纳入到基本工资范畴的意图，而以激励工资计划作为“奖金”的主要含义。

—约瑟夫·j·马尔托奇奥和加里·德斯勒。

3、不仅仅将奖金的激励性体现在薪酬与绩效挂钩上，还进一步认可薪酬可以通过能力、技术、知识等因素挂钩来体现激励性。

在这里，我们对奖金定义为：对完成预定的绩效目标或者实现超过标准的绩效进行的奖励，支付依据是绩效标准。

4.2 常用的奖金支付方式。

4.2.1 根据支付基础不同分为利润分享计划、收益分享计划、目标分享计划。

1、利润分享计划：是将公司所获得的利润或者超额利润的一部分在组织和员工之间进行分享的一种激励计划。

利润分享计划能够有多种变化的形式。它最简单形式是，公司可以支付给员工一个固定比例的奖金。比如说，税后利润或者总利润的20%；或者它也可以选择仅仅从超出限定的那部分利润中进行分配，举个例子，超过12%的利润的25%。

2、收益分享计划：是指将组织的成本节省后，在组织和员工之间进行分享的一种奖励方式。又根据计算和分配组织的成本节约的方式不同，分为：斯坎伦计划、拉克计划和分享生产率计划。

收益分享计划，顾名思义，即员工分享与组织或团队绩效相关的财政收益。收益分享和利润分享的区别在于，其衡量标准是操作和绩效措施而不是利润率。

在20世纪90年代，为适应市场变化，收益分享的实施重点首次转移到产品质量上，然后是消费者满意度、循环周期和其他可变标准。作为其结果，今天的收益分享项目中建立了一种特别的可变标准。表4-2以设备制造业为例进行了说明。

表4-2 可变标准示例。

通常(但不总是)在以往绩效的基础上，每一个标准都会建立一个独立的底线。收益与底线之比可以量化，这些组织所得的财物价值就可以计算出来。财务价值的总和（任何价值损失的净剩值）代表收益分享**，也就是按照既定的分配比例在公司和员工之间进行分配的那一部分。

正如上面的例子所讲，多重标准的利用，能够使员工更加关注企业绩效的改变。同时，不同的成本规则能够确保员工在工作中不会忽略产品质量、消费者满意度和其他重要的商业竞争优势。它同时也能很好地适用于平衡计分卡方法。

平衡记分卡是由罗伯特·卡普兰robert kaplan和戴维·诺顿d**id norton加以发展，并被许多企业与非赢利机构运用于目标设定和绩效管理过程。

3、目标分享计划：可变薪酬计划的第三种主要类型是目标分享。与收益分享相比，收益分享是把作用于最低目标的收益在公司和员工之间进行分配，而目标分享则是事先就确定了实现目标后分享的利益。

因此，目标分享没有复杂的收益价值量化，也没有用于分享的奖金池。

在目标分享最简单的形式中，目标分享为每一个措施只确定一个目标，正如表4-3所例举的那样，是从持续的工作过程中摘录出的例子。

表4-3 目标分享。

目标分享相对于收益分享的一大优点是简便，不需要测量和评估收益，没有用于利润分享的奖金池，也没有给每个人要分配多少收益的计算公式。分享的收益是固定的，员工对于这一系统所需要了解的仅仅是一张简单的**。

目标分享这种简单形式的缺点在于分享的利益要么是全部，要么一无所有。只要在既定目标之下，即使绩效提高了也不会有任何奖励，另一方面，绩效水平超过了目标也没有额外的奖励。

不过，这些缺点能通过对每一个标准确定多重目标和多重分配来加以克服，比如表4-4中所举例的服务机构的例子正是如此。同样能够发现目标分享更复杂的形式，比如这样一种形式，以不同的标准对取得的不同的绩效水平进行点数的奖励，同时提供一种决定总得分点数的衡量系统，通过这一系统得分就转化为奖励支付的数量。

表4-4 某服务性非营利机构的例子。

二）从奖励的时期来看：分短期奖励和长期奖励。

1、短期奖励：一般是根据一段时期内（年度、季度、月度）组织的业绩状况而变动支付的薪酬，需要将员工个人的薪酬收入与个人、团队与组织的绩效紧密关联起来。

组织进行短期奖励的原因：

1、牵引员工的行为，使其关注组织的绩效目标和结果。

2、将员工个人目标与组织目标进行有机的相结合。

3、支持组织文化和组织变革。

4、吸引和保留高绩效员工。

5、降低薪酬成本。

实践中，我们在设计短期奖励方案时，需要考虑以下七因素：

方案因素。一、适用范围。

1、哪些人员可以参加短期奖励方案？

2、分享短期奖励方案的：高管层？中级管理层？其它员工？

3、是否需要界定出那些对公司的经营业绩有着直接影响的核心员工？

4、参与者是由工资水平决定还是由职位等级决定？

5、是否需要采用以上几种标准的综合体，来决定适用范围？

6、如何考虑新员工（不满一年）和特殊招聘的员工？

方案因素。二、目标总现金。

1、当预定的目标被实现时，员工所应该获取的总现金收入。

2、通常，该要素往往在基本工资方案设计时同时解决。

3、对于不同的目标群体，通常应该有不同的薪酬定位策略，以使激励的效率最大化。

方案因素。三、薪酬组合：薪酬组合是指基本工资与短期奖励的比值。

从事不同性质工作的岗位任职者的工作业绩好坏与其所应得的奖金数额关联程度有着很大的不同。通常情况下：

1、一线人员（直接业务人员）对业绩的直接影响最大。

2、二线人员（间接业务人员）次之。

3、三线人员（管理支持人员）最低。

4、组织中级别越高的人员，其对业绩的直接影响也越大。

5、对业绩影响程度越大的人员，其短期奖励占总现金收入的比例应越高。

方案因素。四、绩效指标矩阵：影响短期奖励发放总金额最重要的要素就是指定绩效指标的完成情况。

不同绩效指标的选择反映的是企业对任职者在行为方面的导向要求和最终工作结果的要求。绩效指标一般分为三个层次：公司级、部门级和个人绩效指标。

对于不同级别和不同工作性质的岗位任职者，其工作内容对各级（公司级、部门级、个人）绩效的影响程度不一，因而在指标的选择上和权重的分配上，也应该体现出其的差异性。通常情况下，对业绩的影响程度越大，其绩效指标所应占的权重也越大。在影响个人绩效奖金数额大小的因素中，将主要采用以下几种指标：

1、公司年度绩效结果。

2、部门绩效考核结果。

3、个人绩效考核结果。

方案因素。五、绩效杠杆系数：绩效杠杆系数是指不同绩效等级所对应的实际奖金与目标奖金的比值。

它将岗位任职者最终获取的短期激励实际金额与各级绩效结果直接联系起来。由于绩效杆杆系数的杠杆作用，其浮动的幅度越大，最终奖金总额的变化也就越大。

企业设计适合自己的绩效杠杆系数，需要结合自己的业务模式和薪酬策略，以及财务状况。通常，绩效杠杆系数方案往往会在整个短期激励方案设计的过程中不断进行调整，以最终适合企业的实际情况。

例如：当某公司正处于快速成长期，则公司业绩一方面受市场影响呈现出较大的不稳定性，另一方面受关键员工的个人贡献影响较大，因此，该公司就应该设计浮动幅度较大的绩效杠杆系数范围，以期起到更强的激励作用。

方案因素。六、奖金**：通常会有四种方式来决定绩效奖金的**：

1、固定公式：在达到或超过预先设定的最低目标时发放奖金。通常由公司管理层与董事会协商，共同设定该固定公式。

2、目标达成：相对于预先设定的目标，发放相应的绩效奖金。

3、上一年的业绩比较：如果超过上一年的绩效水平，则发放奖金。

4、同业比较：预先选定一组目标比较的同行业公司，通过与目标群组的业绩比较结果，决定绩效奖金的发放。

方案因素。七、管理平台。

1、周期：往往由业务/工作的周期性质决定：年度、季度、月度奖金？

管理机构：董事会：决定公司绩效奖金池的方案。

高管层：决定公司绩效奖金发放方案。

管理层：提交绩效结果，参与奖金方案讨论，计算本部门奖金发放结果。

人力资源部：方案的策划、协调与执行；奖金的测算。

2、支付方式：

支付现金还是其它（**）？

分散支付（出于税务考虑）？

是否需要拿出一定的比例进行延期支付？如果是，如何选择适用范围和延期机制？

2、长期奖励：目前运用得比较多的有员工持股计划和**期权计划。

1)、员工持股计划：员工持股计划是目前被广泛采用的一种激励方式，但不是组织所有的员工都来参与员工持股计划，通常会根据一定的参与条件，如员工持股的份额与分配比例等，按照组织内员工的层级与类别来参与。员工持股计划主要针对中基层人员。

员工持股计划（esop）是指由企业内部员工出资认购本公司部分股权，委托员工持股会作为社团法人托管运作，集中管理；员工持股管理委员会（或理事会）作为社团法人进入董事会参与按股分享红利的一种新型股权形式。

esop的特征：

1、持股人或认购者必须是本企业工作的员工；

2、员工所认购的本企业的股份不能转让，不能交易，不能继承；

3、员工持股股份可通过以下四种方式形成：一是员工现金认购方式认购企业股份；二是员工通过员工持股专项贷款资金贷款认购本企业股份；三是企业将历年累计的公益金转为员工股份划转给员工；四是奖励红股形成员工持股；

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