绩效考核与薪酬管理余泽忠编著武汉大学出版社。
第一章绩效考核与薪酬管理。
1、 绩效考核的发展趋势 ：（1）能力开发取代计分考核 (2)双向沟通取代主管中心。
3）工作绩效标准取代综合抽象标准 （4）多面考核取代纵向考核。
总之，建立科学的绩效考核体系是进行科学薪酬管理体系的首要条件，是有效整合各种激励手段的管理工具，是一个优秀企业经营管理的基础。 p7
第二章绩效考核。
1、 绩效的基本概念：员工的工作绩效常常是指员工完成工作目标的程度和效果。p18
2、 绩效的特征：多因性多维性动态性 p18
3、 绩效考核的含义：又称绩效考评、绩效评估或绩效评价，是采用科学的方法，按照一定的标准，考察和审核企业员工对职务所规定的职责、任务的履行程度，已确立其工作绩效的一种有效的系统管理方法。 p19
4、 绩效考核的基本原则：（1）客观原则 （2）注重实绩的原则 （3）差别原则 （4）明确化、公开化原则 （5）多方位考核原则 （6）科学简便的原则 （7）及时反馈原则 （8）阶段性和连续性相结合的原则 （9）保证信度与效度的原则 p23
5、 制定绩效考核指标的基本原则：smart原则 p25
6、 绩效考核方法概述（选择题）：交替排序法等级鉴定法行为对照法关键事件法强制分布法行为锚定评分法目标管理法 p28
第三章绩效管理。
1、 绩效管理的含义：为了实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。p39
2、 绩效管理面临的挑战：（1）社会经济环境的变化 a 全球化竞争越来越激烈 b技术变革与服务经济势不可挡。 c生产以及产品或服务提供的周期越来越短 。
d 对员工的要求越来越高 （2）企业管理实践的转变 a通过流程再造、组织结构与工作设计由以前按职能分工来设置的相对稳定的结构向以市场为导向的组织结构靠拢。 b为了保证最需要信息的部门能够及时、准确的得到信息，信息在组织中就必须能上行、下行，也能横行，因此组织部门内部的沟通方式由单一的垂直沟通方式开始越来越多的向纵向转移。c企业经营环境的风险上升，企业不得不允许员工在合理范围内犯错误，甚至鼓励员工主动承担一定的合理风险。
d企业日益重视开拓外部市场的机会，强调当机会出现时抓住机会，同时还要积极寻找可能存在的任何机会，转变对经济波动做出被动的反应状态p54
3、 360度绩效考评方法：（1）上级考评（2）同事考评（3）下级考评（4）自我考评（5）客户考评 p55
第四章绩效考评技术。
1、 行为尺度评定定量表设计步骤：（1）主管人员确定工作所包含的活动类型或者绩效指标。（2）主管人员为各种绩效指标撰写一组关键事件。
（3）由一组处于中间立场的管理人员为每一个考评指标选择关键事件，确定每一个绩效等级与关键事件的对应关系。（4）将每个考评指标包含的关键事件从好到坏进行排列，建立行为尺度评定法考核体系。
2、 平衡记分卡的衡量标准：（1）顾客角度 （2）内部流程角度（3）学习与发展角度（4）财务角度。
3、 平衡记分卡与传统考核方法的比较：优势 （1）平衡记分卡打破了传统绩效评估方法中财务指标一统天下的局面，从顾客角度、内部流程角度、学习与发展角度以及财务角度来设计绩效评估体系，消除单一评价指标的指标性。（2）平衡计分卡使得为增强竞争力的应办事项同时出现在一份管理报告中：
以顾客为向导，缩短反应时间，提高质量，重视团队合作，缩短新产品投放市场的时间，以及面向长远而进行管理等。（3）平衡记分卡是一个基于战略的绩效评估系统，它表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化看战略管理系统。（4）平衡记分卡是评估系统与控制体系的完美结合。
（5）平衡记分卡防止了次优化行为。
第五章薪酬管理。
1、报酬的分类：p94
2、薪酬的构成：薪酬=基本工资+可变工资+间接工资p94
3、薪酬的功能：（1）对员工而言：a经济保障功能。b心理激励功能。c标识功能。
2）对企业而言：a控制经营成本。b改善经营绩效c塑造并强化企业文化d支持企业变革。
3）对社会而言：薪酬的高低不仅直接影响国民经济的正常运行，而且一国劳动者的总体薪酬水平也体现该国总体社会和经济发展水平的重要指标p96
4、我国企业在薪酬管理上存在的一系列问题。
1）薪酬制度与企业经营战略严重脱钩或错位。
2）薪酬设计有不科学之处。
3）薪酬支付缺乏公开性、透明性。
4）奖金奖励和福利保险计划缺乏柔性。
5）企业已有的薪酬结构很难整合。p105
5、问题解决对策及建议：
1）企业薪酬制度要与企业发展战略紧密联系。
2）薪酬设计要科学化。
3）实行公开化的薪酬支付。
4）建立灵活的奖励和福利保险制度。
5）对企业已有的薪酬结构的整合。p106
6薪酬管理的发展趋势：（1）薪酬制度个性化，内在薪酬将越来越受到重视。
2）薪酬设计弹性化，薪酬分配形式由货币主导型向非货币主导型过渡。
3）薪酬等级宽频化，企业人力资本逐步上升。 p109
第六章薪酬战略。
1、 薪酬战略的含义：薪酬战略是组织根据外部环境存在的机会与威胁及自身的条件所做作出的具有总体性、长期性、关键性的薪酬决策。
2、 全面薪酬战略含义：根据组织经营战略和组织文化制定的全方位薪酬战略，着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面，最大限度的发挥薪酬对与组织的支持功效。
3、 全面薪酬战略的特征：战略视角富有弹性有效激励有效沟通富于创新。
4、 薪酬战略与组织战略的整合。
一、 纵向整合：公司战略与薪酬战略（1）初始期（2）快速成长期（3）成熟稳定期（4）衰退期
经营战略与薪酬战略：不同的战略类型需要不同的薪酬制度与之匹配。
1） 低成本薪酬战略（2）差异化薪酬战略（3）专一化薪酬战略。
二、 横向整合。
第七章薪酬制度。
1、岗位薪酬制：类型：（1）岗位等级薪酬制：一岗一薪制一岗数薪制。
2）岗位薪点薪酬制。
2、能力薪酬：是以劳动者自身条件为主来反映劳动者质量差别的一种薪酬等级制度形式。
形式：技术等级薪酬制能力资格薪酬制职能薪酬制。
3、薪酬等级制度观念：根据员工任职资格、劳动条件、劳动复杂程度以及工作责任程度等因素，将各类劳动划分为不同等级按等级规定薪酬标准的一种薪酬制度。
4、薪酬等级表。
第八章薪酬的外部竞争力。
1、薪酬水平的指企业支付给不同职位的平均薪酬。
2、我们常见的薪酬策略： 1、领先性薪酬策略 2、更随性薪酬策略。
3、滞后性薪酬策略 4、混合型薪酬策略。
3、市场薪酬调查： 是应用各种合法的手段来获取相关企业各岗位的薪酬水平及相关信息，再对收集到的信息进行统计和分析，进而再此基础上结合企业自身的战略目标和经营绩效确定企业薪酬水平的市场定位。
4、市场薪酬调查的目的和意义： 1、明确企业薪酬水平 2、确定企业薪酬结构。
3、解决与薪酬相关的人事问题 4、建立良好的公司形象。
第九章薪酬制度设计。
1、工作评价：是对工作价值的判断，进而将结果纳入工资结构，并提出工资结构的标准程序。
2、常见的工作评价方法： 1、排序法 2、套级法 3、评分法 4、因素比较法 5、海氏系统法。
3、评分法也称计点法，点数法，点系法，计分法。
第十章薪酬激励。
一、利润分享计划。
定义：所有或者某些特定群体的员工按照一个事先设计好的公式，来分享所创造利润的某一百分比。
优势：（一）、将薪酬与组织总体财务绩效联系在一起。
（二）、有利成本控制。
缺点：尽管利润分享计划可以从总体上激励员工，但是在它在直接推动绩效改善以及改变员工或团队行为方面所起的作用却不大。
原因：员工个人甚至普通员工群体的努力和企业的最终绩效之间的联系是非常模糊的。
二、收益分享计划：概念及其与利润分享的区别。
员工按照一个事先设计好的收益分享公式，根据本工作单位的总体绩效改善情况获得奖金。在20世纪90年代逐渐开始流行的一种浮动薪酬计划。
与利润分享不同，它不是要分享利润的一个固定百分比，它常常是与生产率、质量改善、成本有效性等方面的既定目标达成联系在一起的一部分。 （通常是因生产率和质量改善所导致的成本节约）。如果这些目标达成，则群体分享实现货币收益的。
三、目标分享计划。
目标分享计划，它的主要内容是运用平衡记分卡方法来为某个经营单位制定目标，然后对超越目标的情况进行衡量，并根据衡量结果来对经营单位提供绩效奖励这样一种做法。
区别于收益分享计划：收益分享计划所关注的主要是生产力和质量指标，与直接的利润指标无关，而目标分享计划所涉及到的目标则可能包括财务绩效、质量和客户满意度、学习与成长以及流程等经营领域中的各个方面。
区别于利润分享计划：利润分享计划所关注的则是组织目标尤其是财务目标是否达成，而目标分享计划所关注的是员工在团队层次上的表现以及一些更为广泛的绩效结果。只要目标达到了，则员工们就会得到货币报酬或非货币报酬。
四、关于员工持股计划。
员工持股计划的典型内容。
工作一年以上的员工均可参加。
股份和股东分配权以工资为依据，兼顾工龄和工作业绩。
员工持有的股份或**交公司外部的公共托管机构或内部托管机构管理。
在符合规定的时间和条件的情况下，员工持有的股份或**有权**，公司有责任收购。
员工依计划持有的股份或**一般在5－7年后才有百分之百的所有权。
上市公司持股的员工享受与其他股东相同的投票权，未上市公司的持股员工对于公司的重大决策享有发言权。
**对于实行员工持股计划的公司给予税收优惠。
员工持股计划。
积极作用。吸引人才。
增强所有者意识和参与意识。
扩大资金**。
消极影响。激励不足。
中国的员工持股计划所面临的困境。
一、**市场发育不成熟、不规范，缺乏企业经营业绩的公正市场评价机制。
二、中国企业员工大多数属于“ 风险中立型” 和“ 风险规避型” 的人，因而不大愿意承担过多的风险。分红和长期发展之间的矛盾。
三、企业缺乏真正的员工参与机制。
四、国家没有相应的税收制度支持。
结论。员工持股计划只能作为薪酬体系的一个部分来发挥作用。
员工持股计划需要相应的制度支持（现代企业制度、税收制度、信贷政策、人力资源管理制度）
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