壳牌公司薪酬管理分析

一套好的薪酬制度不但可以吸引并留住优秀的人才，也能充分地调动企业职工的积极性、主动性、创造性，提高工作绩效，推动企业的蓬勃发展。所以，如何客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的劳动者，从而既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的平衡，已成为企业管理者必须认真探索和解决的问题。

壳牌是一家国际能源和化工集团，总部位于荷兰海牙。壳牌的战略是为了巩固壳牌作为油气行业领导者的地位，以提供有竞争性的股东回报，同时以负责任的方式，帮助满足世界的能源需求。

壳牌的发展与壮大与其有效的内部管理是分不开的。人力资源的管理是企业管理中十分重要的一部分，公司的良好发展与人力资源上的优势是密不可分的。薪酬系统则在人力资源作用的发挥中起到不可忽视的影响作用。

“在壳牌公司，每个人都是荷兰人。"这是壳牌公司的核心思想。壳牌公司的薪酬系统正是在这个核心思想的指导下建立的。

我们先来**一下，是什么因素影响壳牌建立它自己特色的薪酬管理体制。1。薪酬系统存在的限制条件。

对壳牌而言，制定一个对所有外籍人员都适合的薪酬系统存在两个限制条件。

1）薪酬不会千篇一律。

壳牌人力资源服务部的布瑞·欧文说：“在给员工薪酬时必须考虑其**国，这是一个公认的真理，不可能给每个人一样的薪酬。

2）薪酬的地域性差别。

约翰·沃克雷负责管理公司全球高层管理者薪酬制度，他这样解释：“我们的规章使你进入一个建立十分完善和全球统一的酬劳系统。只要有外籍人员酬劳问题存在，平衡表就可作为一个全球统一的处理系统来处理这方面的问题。

它是建立在外籍工作人员国内酬金数量的基础上的。”

二、壳牌薪酬体制。

1、经济报酬与福利计划。

壳牌重视个人的贡献，通过与绩效相关联的工资和奖金对其加以报偿。同时，还通过与绩效相关联的工资和奖金方案来表彰及报偿杰出的个人贡献。另外，特殊的绩效优秀者还可受益于奖励绩效股份计划。

福利也在总报酬中占据一个重要部分。公司提供成套的商业医疗保险、房屋津贴、补充退休金计划、额外假日、礼券等等。2、掌握工作与生活间的平衡。

壳牌在业务允许的情况下尽可能提供灵活的工作规律选择。有的分公司还可提供灵活工作时间，使员工可以根据自己的需要提前或推迟早上上班时间。另外，为满足当今日趋虚拟化的工作环境，员工甚至可以在其工作基地承担地区性或全球性职务。

3、请假与休假。

壳牌给予雇员的年度假日数和产假日数具有竞争性。此外，公司还鼓励员工跨出纯粹的工作界限，参与其它兴趣领域的活动，例如《壳牌——世界更美好项目》中的社会责任项目、职工兴趣活动小组、以及与大学生见面及沟通的校园招聘活动等等。

4、体育运动和社会活动。

无论员工有什么兴趣和爱好，都有可能在壳牌内找到可以参加的体育和社会活动小组，例如：壳牌体育俱乐部、壳牌妇女交际网、壳牌残疾人士网络，以及许多其它活动小组。同时还可提供健身房、游泳池、网球场等设施，并可安排雇员成为由壳牌赞助的其它俱乐部的会员。

5、倾听员工的意见。

壳牌定期对公司员工进行满意度意调查，了解是否有需要解决或改善的问题。它是每名员工就工作环境改善提出建议、对政策内容提意见、提出他关心的问题的机会。

壳牌独特的薪酬方案。

2.薪酬系统的特点：

1）壳牌有很多极富吸引力的激励计划：包括储蓄**和三种投资方式。

公司提供对等储蓄**，同时负担这部分的所得税，当员工离开公司，可以领取这笔储蓄，同时不必负担公司提供部分信托**的所得税。（公司的具体做法如下：工作3年后，可以选择把薪酬总额的2。

5％,储存在公司的储蓄**内，公司照数补贴同等金额，即员工存一块钱，公司就贴一块钱进去；服务5年后，储蓄比率提高为5%；服务7年半后，比率提高为10%。假设你在壳牌做了8年，年所得为35000美元，那你可以储蓄3500美元，公司补贴给你3500美元并一同存进去。）

存进储蓄**后，员工还可以选择三种投资方式：购买公司的**、存入摩根银行管理的权利**或是存入固定利率的储蓄账户。这就是壳牌公司薪酬支付的一种新颖方式，目的在于尽可能地为全体员工创造一个符合个人意愿和能力的薪酬体系，并尽最大可能地留住那些优秀的员工。

2)全球化薪酬策略-—因国制宜。

由于壳牌的员工遍布全球各地，采用的是因“国"制宜，简便一贯的薪酬系统，所以，壳牌的薪酬标准定位立足于所在国家和地区的生活标准。以北欧生活标准为**基础，保证世界各地的薪酬水平在当地有较强的竞争力，使壳牌的国外工作人员能够像荷兰人一样生活，从而给员工提供了一个舒适的、高质量的物质生活环境。

对于外籍工作人员，壳牌公司对他们在海外的业绩进行综合评价。达到一定标准，给予合理的奖金薪酬，以鼓励他们更努力地工作。3)注重基本薪酬。

出于一种长期经营的理念，壳牌各公司内部的政策更倾向于提高薪金，而不是发奖金、津贴和分红。通过分析壳牌公司的薪酬管理体系，我们总结了：

1、如果公司采取薪酬分配中绩效考核来评价员工的薪酬，这是一个难题，很难落到实处。

原因：公司内部不能形成科学有效的绩效考核体系，或者是有了绩效考核制度却将考核流于形式，部门二次考核分配基本由部门经理决定，主观因素较大，在年终评先等环节经常出现一个办公室里几个人“轮流坐庄”的情况，导致绩效考核不能有效地激发每一个员工的积极性，考核出的结果对企业和员工本人都缺乏指导意义。

2、如果薪酬结构简单而没有层次得话，这是很容易打击员工的积极性。

我国许多公司现行的薪酬管理制度中，基本工资是核心内容，但基本工资相对比较简单，只是体现了职务差异，基本工资相对固定没有分层次，没有根据岗位职责细分工资结构，在同一部门里相同职位的员工干得多干得少，基本工资都一样，极大地挫伤了工作积极性。3、公司要完善薪酬管理体系，就要建立科学的绩效考核制度。

将员工个人绩效提升与激励和组织绩效提升有机结合起来；员工工作绩效具体表现为完成工作的数量、质量以及对企业的其他贡献，针对不同岗位的性质特点、职责权限大小以及承担责任风险的大小程度制定严格的考核标准对员工进行考核，并将考核结果与人员使用及薪酬挂钩。