绩效管理心得

绩效管理在工作中的应用与改善现有考核的建议。

---盛企骏。

通过6月22日和23日两天在沈阳的培训与学习，对绩效管理与绩效考核设计操作实务的相关理念有了更多认知，能比较清晰的看到在实际工作中对绩效考核理解和应用的误区，能对改善企业在绩效管理方面起到积极作用。

李永春教授虽然是安徽口音，但孜孜不倦的讲解精神和完整的思想体系还是非常值得我们去学习的。在表达力不及他的逻辑思维的情况下，要通过讲述的表象来体悟整个绩效管理的真实应用效果。不得不说，在管理学当中绩效的部分是最难理解和正确应用的。

那么如何才能让绩效管理在实际的生产经营中发挥作用，成为管理者的有力管理工具，则成为我这次学习的主要目标。

在听讲过程中，我注意到几点对我特别有帮助，也可以直接应用到管理工作中来：

一、绩效有过程，绩效是管理出来的。

绩效考核只是绩效管理的一个组成部分，不代表绩效管理的全部。通俗理解就是绩效考核可以通过一些设定好的指标或**来反应被考核者的情况。然而，每一项考核制度的建立都并非完善，甚至是不能完全符合整个事物发展的全过程，在开始阶段可以起到很好激励效果的绩效考核制度，在实施后不久就逐渐的显示出的弊端所在，并且缺陷越来越突出，甚至恶化到负作用的地步。

那该怎样改进绩效制度呢，很简单的办法就是管理。管理就是跟进每一阶段的过程，时时观察、适当改进、随时更新、有效沟通。让被考核者参与到考核制度的制定过程中，很有效的一个办法就是写工作日志，并且上板报可以公开工作内容与任务，做到360度了解与监督，这样不仅领导层知道该实际考核什么，还让被考核者积极主动的参与进来，自觉完成本职工作，可以起到事半功倍的效果。

很多时候领导层不知道应用什么样的办法来管理自己的下属，甚至不知道自己的下属在干什么，更难回应的是下属对自己工作能力的猜疑和否定。在企业经营管理中经常会出现此类现象，我建议可以通过对工作流程和内容的管理，提出自己和下属的绩效考核指标，然后公布自己的工作完成程度和质量，可以让下属知道领导的核心工作任务并且可以通过完成效果来树立领导威信力，从而提过自身领导力。

同样的道理，完全可以应用到对下属的管理程序上来，设定绩效目标，阐明完成目标手段，量化绩效结果，到期验收绩效效果，不仅要追求绩效的结果还要对绩效行为进行随时关注与抽检。这就需要对日常的工作内容与流程做系统规划，把只注重绩效结果改善为兼顾绩效行为，因为行为可以反映员工的思想想法与处事动机，这是导致最终结果的必要条件。也就是说有什么样的动机就会产生什么样的结果，在这个过程中领导层可以发挥能动性，产生影响结果的诱因，这个诱因需要通过人格魅力与管理技巧来完成。

二、绩效有目标，所得是他所想。

只要我付出努力，就能达到绩效目标；只要达到绩效目标，我就能有所得；只要有所得，就能满足我的需要。这是正常的驱动链，也是绩效管理的有效性的标准。

内因驱动是制定绩效目标的依据，管理者或者考核者要基于有发现问题的眼光；有分析问题的头脑；具备解决问题的能力这三部来思考和实施绩效。

在这个过程中关键是沟通，持续不断的沟通就是过程管理的主要办法。

沟通是老生常谈的管理话题，如何做到有效沟通，把沟通是否到位，我想也应该纳入到绩效考核的一项，成为绩效管理的目标之一。我建议在实际工作中，有高层领导牵头主动承担起各部门之间的沟通职责，以定期例会的方式，把工作中由于沟通不畅产生的垃圾和窝工现象，及时清理干净。总经理负责公司骨干人员的无障碍沟通管理，中层负责部门内部沟通管理，基层负责全体。

三、把绩效面谈渗透到班组长竞选机制当中。

在加工类企业一线生产职工很多，这就需要有能力能起到带动作用的一线干部，这些人的优劣程度直接影响所有部门的核心工作。那么如何管理和应用好这些人，是管理层花大力气应该办理的事情。我认为最为有效的办法就是建立竞选机制，把绩效面谈当成常规的工作事项，首先通过选拔，挑选出出类拔萃的群体，保证班组长的团队健康，然后根据绩效面谈的手段来了解、沟通问题，最后通过绩效面谈来提高工作业绩和解决实际问题。

在定期竞选的机制中可以参考绩效面谈程序，通过沟通交流考核目的和考核标准，叙述自己的工作表现，并对自己做出考核，直接就考核的内容逐项进行沟通，告知对方本次考核的结果并提出绩效改进计划。

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