绩效管理认识体会。
一、做好绩效管理的流程。
在基层一般都会强调运用考核手段促进员工绩效的提高，而不明白绩效管理的最终目的是为了什么。通过几年来的实践，恰恰是因为在很多时候对绩效管理的理解不全面、不系统甚至存在误解，导致工作难以收到预期的成效。其中最关键的一点就是真正有效的是绩效管理，因此，单纯通过对员工最后产出水平的考核是很难让部门的绩效水平得到提高，在对最后结果考核之前，必须要做好绩效计划的工作，如设置绩效考核的指标、标准、程序等；在平时工作过程中，管理者要对员工工作进行指导和培训，让员工知道自己被考核的内容是什么；在考核结果出来之后，领导或部门负责人要与员工共同进行绩效面谈，分析原因、找出差距，进行绩效改进，也就是通过专门的考核部门和本部门负责人对过程考核中发现的问题进行通报、反馈、整改，经过这样的一个闭合环状绩效管理流程，企业的绩效水平才会得到不断的提升。
二、强化绩效管理的沟通。
如果在绩效管理过程中，部门或与员工之间有了隔阂，造成了被考核者对制定的绩效目标感到不合理，对管理者没有能很好辅导其解决难题感到不满意，对绩效考核的结果感到不公平等等；这时，领导、考核者和部门负责人就需要针对这些问题与被考核者进行不断地沟通，通过对流达成共识，以在沟通中实现员工和企业的绩效改善。在这一阶段，所有管理人员还有必要注意收集、观察以及记录员工的业绩表现，既包括好的表现，也包括不良的表现。在绩效实施过程中，管理层、部门负责人与员工所进行日常沟通可以是正式的，也可以是非正式的，可以是定期的，也可以是不定期的，形式可以多种多样：
如正式的工作总结讲评；发放正式的信息整改反馈表；定期同员工谈心；定期召开工作汇报例会；收集和记录员工行为或结果的关键事件或数据；非正式的走动与即兴沟通；临时性针对问题的沟通；非正式的表扬和批评；工作空余时间的闲聊等。这种绩效管理过程对于绩效反馈面谈、对员工进行奖惩甚至处罚都是非常重要的事实依据。
三、注重绩效管理的过程。
跟踪绩效指标的进展情况，随时翻阅制订的绩效指标，明确员工的指标完成情况是否如期初所料，正在按照正常的进展进行，如果没有，问题在**，应该采取什么措施干预一下，使之回到正确的轨道；员工在完成绩效指标的过程中，是否遇到了困难，是否需要提供帮助，当员工遇到了困难或需要帮助，管理者应及时以支持者和帮助者的身份出现在员工的面前。管理者应在平时做好绩效记录，记录员工的表现，包括好的表现和不好的表现，记录员工的表现的好处在于，为绩效考核提供事实依据，为绩效改善提供事实依据。
绩效管理心得
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