谈谈绩效管理中的沟通。
近年来，绩效管理已被国内绝大多数企业接受并应用，不可否认，绩效管理制度可以在提高组织效率和提升企业绩效中起到积极作用，然而，一旦绩效管理运用不好，它也会给企业管理带来许多负面问题。
从管理者角度讲，首先表现在受人际关系的影响过大，在我国企业中这是令人特别头痛的问题。一点芝麻大的事情就可能有很多人来拉关系、打招呼，导致人治大于法治，管理制度难以落实。其他依次表现为绩效管理中考核方法不合理、考核标准不稳定、考核人员受主观因素左右等方面。
从员工角度讲，在许多企业中，员工对绩效管理制度的最大意见就是不了解。许多员工反映不知道企业的考核是怎样进行的，考核指标是如何得出的，甚至不知道考核结果是什么，更不知道考核结果有什么用处，至于自己在工作中存在哪些问题，这些问题又是什么原因造成的，应该如何改进更无从得知了。如此再发展下去，员工只会抵触绩效管理，最终使得企业劳民伤财，提高企业绩效也无从谈起。
笔者认为出现这些问题的根本原因是绩效管理的过程中企业的管理者与员工之间缺乏沟通，或是说双方之间根本没有沟通。
现代管理学概念对绩效的解释是个人目标和组织目标相一致而产生的成绩和效果，即只有当个人目标和组织目标一致时，员工所产生的成绩和效果才是组织要求的绩效，才是管理者所需要的绩效。而绩效管理又是指一个以组织目标为核心，通过绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用，最终实现绩效目标提升的持续循环过程。由此可见，只有通过及时有效地辅导沟通，使得个人目标与组织目标保持一致，才能产生绩效。
因此，绩效管理的核心在与沟通，良好顺畅的沟通是企业产生绩效的前提和关键。认识到这一点，管理者就要想办法将沟通贯穿于绩效管理的全过程。
首先，就是要重视员工参与制定绩效管理方案的相关工作，如制定企业目标、团队计划及考核指标的设计等。让人参与是促进沟通的最好方式，一般来说，绝大多数人是不会反对自己参与过的事情的，不但不反对，反而还会对自己参与过的事情有非常高的热情，所以想求得一致的最好办法就是让员工从一开始就充分参与进来。这种参与决策可制定出兼顾管理者与员工双方利益的方案，也能提高员工对目标的接受程度，还能促进员工对绩效体系的理解和支持，增加管理方案的约束性和引导性。
这样一来，员工自然就消除了对绩效管理的抵触情绪；而且通过员工与管理者一起选择自己的目标，还能够诱导员工设立更困难的目标，甚至能促进员工变被动为主动，实现员工执行力从自觉向自发转化。
其次，不能忽视管理过程中的沟通，这要求管理者经常要下到基层，甚至可以拿出部分时间与基层员工共同作业，置身于日常的工作中，去感受管理中各个细节部分，从细节中更准确的把握管理方案的合理性及可行性。另外，通过现场对员工的指导和与员工沟通，既可以强化员工对方案的把握程度，也还能促使管理者对方案做出切合实际地调整。
再就是要提倡团队沟通，团队沟通即员工之间的横向沟通，旨在通过沟通，在执行层面上让每个团队成员理解企业的经营目标和企业的经营状况，在实践中将自我目标与企业发展规划协调一致，有明确的方向感。
团队沟通是相互学习与经验交流的过程，优秀成员可针对“困难户”的问题提出一些切实可行的方案以供参考，这些“困难户”也可以学习优秀员工的工作思路和操作手法，提高员工自我绩效的管理能力，从而均衡地推动整个团队绩效的进展。
最后，就是要及时收集疏导绩效考核后的员工反馈。绩效考核是绩效管理成果的阶段性总结，但考核不是终点，而应在考核后及时收集疏导员工反馈。一是考核后进行面谈，让员工知道管理者对他的评价，让管理者了解员工对所做评价的看法。
双方对员工的优点、应改进的部分、双方同意的改进意见、具体改进步骤进行在职辅导。二是鼓励员工申辩说明或进行补充，并让员工了解其自身表现与组织期望之间的吻合程度。让员工知道自己的哪些行为是企业所期望的，哪些行为是不符合组织目标的，以便改进提高自己的工作。
总之，沟通是开放的、双向的，它是绩效管理的润滑剂。通过及时有效的沟通，可以消除绩效管理过程中遇到的阻力以及由于信息不对称而产生的误解，更重要的是沟通使员工的思路清晰了，心情舒畅了，气顺了，自发地提高执行力，这样不仅管理者的管理难度降低了，企业的效益也必然会得到持续提升。
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