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企业领导非常重视，并明确相关人员领导人员责任。在具体工作中，坚持以推行成本控制领导责任制为龙头，努力做到“三个到位”：一是组织领导到位。
油田公司成立了生产成本控制领导小组和生产成本办公室，并利用率推行了生产成本控制领导明确责任，明确了各单位行政主要领导为控制第一责任人，对成本控制负总责，并在各基层单位党委书记、行政主要领导业绩考核指标中设立了成本控制的专项考核内容，明确了领导干部抓成本控制工作的责任和义务。二是人员、经费到位。为了有效开展其他工作，全公司抽出相关工作人员人参与具体工作，并下拨专项经费，从人力、物力上给予了有力保证。
三是责任切实落实到位。油田公司主要领导非常重视成本主要用途控制工作，出题目、交任务，听汇报、提要求，对成本控制工作得到大力支持。党委领导经常深入基层具体指导成本控制工作。
认真各单位行政主要领导深入细致履行职责，亲自抓落实，加大了成本控制执法监督，形成了行政领导负责，职能部门参与，分工协作的控制领导机制和组织机构健全，人员到位，层层抓落实的两级直管成本控制工作网络，从领导和组织上确保了成本控制工作的有效开展。
二、成本内涵控制运营管理的思路及意义。
1、成本管理控制的思路。
1）正确定位运营管理主体。
很多企业在成本管理主体上为存在失误，把成本管理作为少数管理人员业务人员和财务人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、部门、全厂的职工只看做生产者，导致管理成本的不懂专利技术，懂技术的似懂非懂成本。广大职工的成本意识淡薄，对于哪些运输成本应该控制、怎么控制加以控制等问题无意也无力过问。企业应意识到这个风险问题，实行全员成本管理。
不论是经理、财务人员或生产并负责，还是全体员工，都要树立成本意识。企业管理人员要组织全体员工上市公司或进行成本教育，使大家明白企业与本职工作之间的关系，从而形**人关心成本，个个献计献策的良好环境。万众一心做好成本管理，必然能并使成本下降，提高市场竞争力。
2）坚决压缩行政开支。
稀释行政开支是说起来容易做起来却难，既可能流于口头用有，又从属可能激发上下级和部门之间的矛盾。因此，中小企业可参照现代管理学企管中的零基理论行事。零基理论是指在遇到难题争执不下时，各方都退到起点，即从零开始思考问题。
企业各部门、科室对各自的行政费用进行详细的预算，重新申报业务需要，主管人员组织工作审核，适当地节省开支，讲究资金利用率，最终进行评定。正所谓“好钢用在刀刃上”，行政管理费用不是不开支，而是要会开支。
3）狠抓作业成本行政管理。
作业成本行政管理最为重要的一点相当在于，不是就成本论成本，而是把着眼点放在成本发生的前因后果上。通过对所有作业活动需要进行跟踪反映，对最终产品形成的过程中所发生的作业成本进行有效控制。在当前激烈的市场竞争中，企业在成本管理上才必须进行战略的考虑。
要从单纯降低料工费项目的生产工业生产过程成本的管理上，拓宽到从产品设计开始，包括技术开发、市场营销、产品服务在内的全过程的成本整个过程管理，进一步深入到为最终产品形成过程中会发生的所有作业成本的管理，达到实现企业长期目标的持续的动态的成本管理。
2、成本管理控制的意义。
交易成本造价管理管理即是对建设项目在投资决策阶段、设计阶段、招标投标的和项目实施阶段以及建设结算阶段实行全过程阶段管理，把建设项目的投资控制在批准的投资限额内，保证项目管理目标的实现，以求能在建设项目中合理地使用人力、物力、财力，取得较好的投资**效益。在施工企业中，进一步增强对工程成本管理，不断降低成本，意义重大。
三、开发成本控制管理的具体做法。
1、建立责任成本中心、加强业绩考核。
建立责任成本中心，是成本控管管理行之有效的经验。责任成本中心是具有一定的管理权限，责、权、利相统一的，对所发生的成本费用能够加以控制，并承担深坑乡相应经济责任的企业内部单位。对企业生产经营的经济效果负完全。
按照不同的成本要将目标成本进行细分，溶解落实到每个阶段，纵向分解到各施工班组，横向分解到施工单位领导、职能部门，建立纵向到底，横向到边体制的目标责任制体系，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局。严格考核、奖罚分明。通过成本指标，可以发现企业经营管理中所存在的缺点和薄弱环节，以便总结经验克服缺点，不断提高企业的管理水平，中会令企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，充分发挥责任成本中心的作用。
2、确定目标成本、进行成本**。
预算是成本目标。工程开展之前，应及时也须组织有关人员对项目进行评估。根据项目专案工作，施工条件，各种材料的整个市场**等因素，测评该项目的经济效益。
施工组织设计的本级，在不断优化技术方案和合理配置生产要素的基础上，通过工料机消耗分析和制定节约措施之后，制定现场的目标成本。施工预算成本总额应预算控制在责任目标成本范围之内，并留有余地。并应确定目标利润，施工预算与投标预算进行对比，其差额实际就是计划施工现场盈利。
为了编制合理的工程施工预算，可根据外贸企业自身的管理水平和技术力量，需要进行材料市场零售**变化等因素进行分析，也可制订内部施工定额。同时还要编制施工管理费支出预算，严格控制分包费用，避免效益流失，项目预算员要协助项目经理审核和协力控制分包单位的预算，避免“低进高出”，保证房地产项目获得预期效益。
3、生产资料耗费的控制。
在房地产项目生产过程中，材料和机械设备使用占整个工程成本的60%左右，有较大的节约潜力。往往在其他成本出现亏损时，要靠复合材料的节约来弥补。因此，建立完善的确立采购和收发料制度十分必要，一般在不影响正常施工的前提下，减少材料储存量，以加速资金周转。
材料采购应通过行业调查，论质比价；对于耗量大，价款总额较大的材料应采取中标方式，公开竞价，择优选定。这样做，既有利于保证质量，又有利于这有利于杜绝以权谋私操作和腐败现象。同时，要加强现场管理，合理堆放材料，减少二次搬运。
并严格收发料制度，进场要认真点验、保质保量，发料要严格按照计划分发，做到帐物相符，台帐清楚，特别要注意各个环节之间的相互监督，相互制约。对周转材料，如：钢管、扣件、方木等应包死基数、实行限额领料。
对余料坚持**、废物再利用，这也是材料成本不可忽视的最终环节。
4、把握考核环节，加大考核力度。
进一步延伸了成本控制工作成果。在考核指标验收中做到“五个突出”：一是突出检查财务预算执**况，把生产成本项目抽查验收和检查财务预算捆在一起进行，督促财务预算的全面落实。
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