进度管理计划

施工进度控制点见表11-1。

表11-1 施工进度控制点。

施工进度组织机构见图11-1。

图11-1 施工进度组织机构图。

各岗位及各部门责任分工见表11-2。

表11-2 各岗位及各部门责任分工。

施工进度计划的编制和跟踪利用梦龙项目进度管理软件进行辅助工作，通过软件进行每个工序的资源分析，生成各项资源计划，每日对各项资源情况进行检查，确保所有的资源均能满足进行计划的需要。

在施工进度的组织安排上，整个施工管理分现场施工、图纸设计方案等准备、招投标设备及场外加工定货三条线同时进行。

依据《合同》要求编排合理的总进度计划。以整个工程为对象，综合考虑各方面的情况，对施工过程做出战略性部署，确定主要施工阶段的开始时间及关键线路、工序，明确施工主攻方向。同时编制所有施工专业的分部、分项工程进度计划，在工序的安排上服从施工总进度计划的要求和规定，时间安排上留有一定余地，确保施工总目标(合同工期)的实现。

为了确保施工总进度计划的顺利实施，施工队根据分包合同和施工大纲的要求，各自提供确保工期进度的具体执行计划，并经总包商的审批同意付诸实施。通过对施工队执行的审核批准，使施工总进度计划在各个专业系统领域内得到有效的分解和落实。

在进度计划体制上，实行分级计划控制，分**进度控制计划编制。工程的进度管理是一个综合的系统工程，涵盖了技术、资源、商务、质量检验、安全检查等多方面的因素，因此根据总控工期、阶段工期和分项工程的工程量制定的各种派生计划，是进度管理的重要组成部分，按照最迟完成或最迟准备的插入时间原则，制定各类派生保障计划，做到施工有条不紊、有章可循。

施工进度监测是进度计划得以落实的有效手段，要求总包商各责任工程师每天对现场的施工情况进行检查，汇总记录，及时反映施工计划的执**况。

在实际工作中，每个单位工程均编制时标网络计划和详细的施工横道图计划，采用实际进度前锋线记录计划实际执**况，进行实际进度与计划进度的比较。通过实际进度前锋线与原进度计划中各工作箭线焦点的位置可以判断实际进度与计划进度的偏差。

每周由总包经理部组织各区管理部以及施工队对以下内容进行监测：

1) 关键工作进度；

2) 非关键工作的进度及时差利用情况；

3) 实际进度对各项工作之间逻辑关系的影响；

4) 资源状况；

5) 成本状况；

6) 存在的其他问题。

对以上监测成果进度分析，可以为计划调整提供依据，按照以下分析判断：

1) 对时标网络计划用实际进度前锋线，分析计划的执**况及发展趋势，对未来的进度做出**、判断，找出偏离计划目标的原因及可供挖掘的潜力所在。

2)对无时标网络计划按照表，记录的情况对计划中未完成的工作进行分析判断。

对进度监测的数据进行评估的结果，一旦发现实际进度与计划进度不符，即有偏差时，进度控制人员必须认真寻找产生进度偏差的原因，分析该偏差对后续工作和对总工期的影响。及时调整施工计划，并采取必要的措施以确保进度目标实现。主要采取以下几种方法对进度计划进行调整。

如果关键线路上的关键工作有拖延，则需要对关键线路进行调整。调整时在尚未完成的关键工作中，选择资源强度小或费用低的工作缩短其持续时间，并重新计算未完成部分的时间参数，将其作为一个新计划实施。

非关键工作时差的调整在其时差范围内进行，以便更充分地利用资源、降低成本或满足施工的需要。每一次调整后必须重新计算时间参数，观察该调整对计划全局的影响。可采用以下几种调整方法；

1、将工作在其最早开始时间与最迟完成时间范围内移动；

2、延长工作的持续时间；

3、缩短工作的持续时间。

4、增、减工作项目时的调整方法。

增、减工作项目时遵循以下的原则：

1) 不打乱原网络计划总的逻辑关系，只对局部逻辑关系进行调整；

2) 在增减工作后重新计算时间参数，分析对原计划的影响。当对工期有影响时，应采取调整措施，以保证计划工期不变。

3)调整逻辑关系。

当实际情况要求改变施工方法或组织方法时需要调整逻辑关系。调整时应避免影响原定计划工期和其他工作的顺利进行。

4)调整工作的持续时间。

当发现某些工作的原持续时间估计有误或实现条件不允许时，应重新估算其持续时间。并重新计算时间参数，尽量使原计划工期不受影响。

5)调整资源的投入。

当资源**发生异常时，应采用资源优化方法对计划进行调整，或采取应急措施，使其对工期影响最小。

科学技术是第一生产力”，先进施工技术措施的合理运用为工期管理提供最直接的根本保障。我单位将充分发挥企业在大型项目施工中积累的丰富经验和技术优势，精心组织，精心施工，确保本工程顺利实现既定的工期目标。

因为本工程为边设计边施工的理念，需要协调各方根据总进度计划编制切实可行的出图计划，项目根据出图计划执行审图计划、方案编制计划及审批计划。所有的技术工作应该在相应的分部分项工程开始之前15天内完成，切实做到技术先行。

以投标的施工组织进度和工期要求为依据，及时编制实施性施工组织设计，落实施工方案，报监理工程师审批。实际施工期间根据情况变化，进行改进、优化，使工序衔接、劳动力组织、机具设备、工期安排等更趋合理和完善。

施工方案对工程进度有直接的影响，在决策其选用时，不仅分析技术的先进性和经济合理性，还考虑了对进度的影响。在工程受阻时，要分析是否存在施工技术的影响影响，为实现进度目标有无改变施工技术、施工方法和施工机械的可能性。

对于需要论证的危险性较大的专项施工方案，提前邀请专家进行论证，根据专家的意见及时对方案进行调整，保证方案在施工开始之前得到审批。

大力推广计算机信息处理技术，使工程管理信息化。首先根据单位工程的wbs结构图按照项目的分解结构对信息进行综合分类，依据项目结构图对项目的每一层的每一个组成部分进行编码，编码要达到与业主、监理和管理公司的编码相对统一，服务于项目进度目标的动态控制。通过电子邮件收集信息和发布信息，如果有必要建立基于互联网的项目专用**，实现项目参建各方之间的信息交流，协同工作和文档管理。

通过网络信息共享，使项目进度信息及时到达项目参建各方，实现真正的动态管理。

经济措施主要结合资金需求计划、资金**的条件和经济激励措施等三方面阐述。为确保进度目标的实现，在实际工作中，除编制施工进度计划外还要编制与进度计划向适应的资源需求计划，包括资金需求计划和其他资源需求计划，以反映工程实施的各时段所需的资源。

建立项目专用账户，由项目的上级资金管理部门统一管理。每月底由项目预算部门根据施工进度计划预算下月计划完成的产值，根据我总承包商当月的产值确认情况、业主的付款的比例、所签订的分包和材料设备**等合同的付款条件，做出项目所需的资金需求计划，及时上报单位上级资金管理部门，做好充分的资金准备。如果因为工期延误计划抢工等原因预计会出现资金短缺，及时向上级资金管理部门提出预警，公司会充分发挥集团企业优势，启动资金应急预案，筹集资金为本项目的顺利开展保驾护航。

项目建立工期激励的长效机制，制定量化、易操作的考核措施，每月对所参建的个分包的施工进度情况进行综合考评，对按时完成任务的分包单位给予奖励，延期的将予以处罚，考核结果在项目部予以公示，并设流动红旗。积极开展劳动竞赛，对表现突出的个人和集体均给予奖励，充分调动广大一线工人的劳动积极性。

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