第一讲管理的概述。
1、 管理的思维方式：多向性多角度看问题反向逆向思维系统。
2、 管理解决1）人（识人、用人、领导人）
2）事（做什么事对的事如何做得到什么结果）
3）人与事的关系 （沟通、责任职责、激励）
3、 管理者。
管理者的分类：基层、中、高 ＝ 角色职责分工 ＝ 技能要求。
管理者的素质（品德、能力、知识）＝达不到如何培养提高 ＝ 学习、实践、交友。
营造适当竞争的氛围。
4、 对管理学的看法、认识。
即是科学也是艺术具体问题具体分析。
管理自己可以掌控的范围：例如国企现有职责范围内的改善努力在无奈的事也能改变。
心态上改变＝ 需要阳光心态。
改进管理绩效从我做起╱
改变行为产生不同的效果。
复杂问题简单化
分工 组织发展――人与事不匹配――分解工作让事更简单更有效制度规范标准化――对人要求更低。
第二讲管理思想的发展史。
中国需补泰勒的课把蛋糕做大让老板、员工都得更多利益。
西方管理思想的发展。
中国管理思想的发展古代孙子兵法。
现代企业文化 50—60年代鞍钢宪法大庆精神。
第三讲管理与环境的关系。
1、 管理环境的构成： 企业分析具体框架宏观（直接、间接） 内部（设备、人员、文化）
2分析方法：分析重点在变化――变化带来影响－把握趋势（赚大钱）、异动（周期性赚小钱）
3、 竞争分析 ：界定竞争对手强调竞合例如：同行联合采购降低成本。
4、 组织文化、特色作用。
强。不易改造强势优良文化。
坏好。易改造。
弱。第四讲决策。
1、科学的决策――完善决策氛围（诚信的环境企业考虑员工员工为企业否则员工只能自己为自己考虑）
2、决策的权利基础股东会董事会（一人一票）
下级服从上级谁承担责任谁决定争取权利要强化责任。
3、科学决策的要点。
1）目标――目的目的比目标重要目的到底是什么有助于理解目标。
例如：愚公移山移山是目标搬家就可以了改善生活更大空间。
2）多方案态度 （深思熟路）
效率。3）满意方案超优标准＝改变决策边界条件。
4）科学的决策程序（减少出错的可能性） 界定问题（最重要）――目标――方案――实施
决策方法期望决策方法。
个人与集体决策的优缺点（不要一概而论好与不好各有适应范围条件）
建立决策的机制：决策环节执行环节。
第五讲目标与计划科学管理平台与目标体系。
1、 什么是科学管理平台例如员工积极性不高原因：（1）战略不清前景黯淡。
（2）具体职责不清。
（3）考核做与不作一样。
（4）激励问题（报酬）
2、 组织目标的作用。
决策、协调、资源分配的依据。
激励的作用。
3、 计划9要素（计划是否完整的判断）
前提假设是否正确――判断可行性。
4、 计划的形式（规章制度、预算等等）
第六讲激励。
1、 动机与行为激发动机。
2、 激励的机制是个系统 （目标、培训、奖惩、钱、权---单一手段边际效用下降。
3、 激励理论内容型需要层次双因素。
过程型期望理**平强化（奖惩使用）
第七讲权利的配置
1、 对权力的认识权力的构成（职位、威信）
2、 直线指挥权的使用。
3、 授权过程4个关键。
合适的人、事、把握关键环节、考核监督）
第八讲组织设计。
1、 组织设计的原则。
2、 常见的组织机构的形式特点适用条件（直线矩阵优缺点适用条件）
3、 考核体系的内容（内容、标准、考核人、程序）
刑以群《管理学》笔记摘要：
管理的基本思维方式。
1、 很难说：树立具体问题具体分析分析了解实情。
2、 统统摆平：建立“兼容并蓄”的思维方式不要先急于确定解决方案，应先确定决策目标，即该问题要解决到何种程度。 目标不同，方案不同。
3、 责任在我：解决问题从认识自我、改变自我着手多变的环境中唯一可控的就是自己同样的问题不同的人不同的解决方法管理者要从认识自我着手，从自己是否很好地履行了职责着手分析组织中问题产生的原因，从改变自我行为着手来寻找解决之道。
事项基本原则。
1、 以目标为中心确立围绕指南。
2、 以人为本从研究人的需求出发，把协调人际关系、引导激励作为开展工作的基础。管理者的管理对象主要是人对人的了解和研究。
3、 要随机应变：具体问题具体分析学习他人先进的思想结合具体情况创造性地应用。
4、 注重经济性。
一个核心要素：提高组织的管理水平，关键在于提高组织中管理者的素质。
案例分析：重要的不是结论而是分析思路即为什么应该是这样而不是那样。
从分析结构上：应有论据、论证、论点：即要回答理论上是怎样认为的，结合本案例是怎样的情况，由此得出结论。
关键：能够将一个实际问题抽象成一个理论问题，再寻找相应的理论依据，据此分析，判断实际问题，得出相应的分析结论。
科学管理的最大作用：保持结果的稳定性、可重复性。
管理工作的基本内容或核心是相同的，即协调。（长远/近期目标有限资源/远大理想个人/集体利益有机结合、同步和谐）
对目标的协调主要表现为抉择。
资源计划。任务分工。
思想沟通。行为沟通奖惩。
活动检查和监督。
管理产生的根本原因是：人欲望的无限性与拥有资源的有限性的矛盾。
实际管理工作中管理的重点：一是抓瓶颈（从分析组织管理的薄弱环节或公认问题着手）
二是搭平台从系统角度出发防止就事论事同时一环扣一环循环往复解决一个。
又一个瓶颈同时，不断提高整体管理水平。
组织的功能在于克服个人力量的局限性，实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标。
组织从本质上而言，时一个利益共同体。
职业管理者和一般管理者的区别在于：职业管理者在面对自己的上级或各种矛盾时，知道什么时候应该说“不行”，什么时候说“行”：征求意见时，充分发表意见，一旦上级作出决定，则致力于贯彻落实，克服困难完成任务。
同样，在目标一致的情况下，不在方式方法上与其他部门争高低，而在原则性问题上坚持目标原则不妥协，从而既能与大多数人在多数情况下与其他部门协调一致，又能坚持原则履行好自己的职责。
管理者的主要权力：
1、 根据工作需要，提出本部门人员、设施、资金预算。
2、 参与选择下属、对下属工作调配、检查、考核、奖惩。
3、 在组织核定预算范围内，审核本部门费用开支。
4、 根据本部门职能，组织制定本部门各项工作具体操作流程和相应制度实施细则的权力。
5、 要求其他部门对本部门工作进行合理配合的权力（或对其他部门进行职能指挥、检查的权力）
6、 在本职工作范围内按组织相应制度自主组织开展本部门工作的权力。
无论管理者在组织中所处地位如何，其所承担的基本职责时一样的：设计和维护一种环境，使身处其间的人们能在组织内协调地开展工作，从而有效地实现组织的目标。
企业流程再造。
流程：一系列业务活动，创造对顾客有用的价值。
针对业务流程的基本问题进行反思，彻底的重新设计，在成本、服务和速度衡量业绩的重要尺度上取得显著进展。
基本的”：为什么干这项工作，为什么这样干注重事情“应该是”怎样。
彻底的”从根本着手重建。
显著的”p84
第五项修炼――学习型组织的艺术与实务》p82
巨变时代的管理》德鲁克。
基础德假设：对市场、顾客德认识、自身优势和弱势德认识不再符合事实了
信息技术人类需求的多样化全球化进程。
围绕每个部门每个人明确规定的目标，根据预期目标实际效果反馈进行组织每个人实现自我管理。
p88 21世纪企业模式。
管理者的三项新职能：
1、 确立组织定位：定位的核心是明确组织特色、核心能力。
2、 增加激励性质关键是让每一位员工都密切关注市场动向。
3、 力求组织的诚实正直信任的基础言行一致管控灵活机动的网络组织的基础。
环境变化是永恒的真理创新是管理的主旋律。
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年MBA共享笔记之管理模拟试题
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