高级人力资源管理师主要内容。
导论人力资源管理概述。
本章以单选、多选为主，但不排除简答题。
第一节战略性人力资源管理。
1．企业整体战略、事业战略、功能战略三个层次及基本特点。（理解概念的内涵，单选题）
企业整体战略：评估不同事业领域，决定公司应进入何种领域，并将资源合理配置于各事业位，创造竞争优势已达成公司目标。事业战略：
在特定事业领域，采取适当方式，获得或维持竞争优势，以配合公司整体战略，达成事业目标。
功能战略：最大化事业内各功能部门的资源生产力，促使事业战略成功。
2．战略性人力资源管理如下几个要点：（多选和单选）
战略性人力资源管理3要点：将人力资源管理看成企业战略的有机组成部分：与其他战略彼此协调，相互配合，以最大限度利用组织资源，达成组织目标；通过整合与企业经营战略保持一致：
包括外部整合（企业与外部经济和社会环境的整合）与内部整合（包括垂直整合：战略性人力资源管理过程与人力资源管理实践之间的连结；水平整合：不同人力资源管理实务之间的一致性）；通过适应来提高对环境的适应能力。
3．人力资源管理的5p模式：
人力资源管理5p模式：人力资源哲学、政策、规划、职能、流程。（掌握各p具体含义）
哲学：指管理者应该如何看待和评价人，如何看待人力资源及其在组织中的作用，如何看待和管理人力资源。
政策：指与人有关的业务问题和指导方针。在尊重员工的前提下，制定有关人力资源的指导方针和政策；
规划：指协调各种资源来推动有关人的业务工作。根据战略业务需要，明确需要什么人，多少人，现有组织形式能否应对未来挑战；
职能：激励员工和培养企业所需员工行为，包括人力资源各模块；
流程：具体实施各项人力资源管理工作的全过程；
如：收获/理性型、整顿/衰退型人力管理相同点（计划是正式、明确的，职位道路较窄，培训用途少，薪酬设计员工参与低）。（多选题）
职业发展道路比较窄的、有明确标准：收获/理性型、整顿/衰退型。
具有高风险投资的是：创业阶段、高速/发展阶段。
第二节高级人力资源管理者的任务。
1．人力资源管理的价值导向：p4
人力资源管理的最终目标是为企业的发展创造最大的价值，通过组建一支企业发展所需的员工队伍（建立队伍）和造就一种激发员工动力的新型的管理机制（形成机制），并通过多种人力资源管理职能来实现这种创造价值的目标。
人力资源队伍是价值源泉；正确理解价值源泉、价值创造、价值评价、价值分配之间的关系。
建设队伍：价值源泉：知识者和企业家是价值创造主体；培训体系；选拔和安置体系；职业生涯设计；
形成机制：三个部分——价值创造：激励机制（激励、反馈和辅导）；价值评价（任职资格标准、选人和用人机制、确定岗位和员工责任、绩效管理）；价值分配（多种分配形式、竞争性薪酬、内外部公平）
2．高级人力资源管理者的角色和任务：p5
新时期从事人力资源工作应当具备的胜任特征：熟悉本公司的业务；具有经营者的良好的心理状态；扎实的人力资源管理知识；管理咨询和沟通技能；了解本企业的核心竞争力及其相关工作要求；懂得进行人力资本管理；能进行团队设计和培养；掌握基本的人力资源管理技术；具有个人主动性；有较好的工作组织能力。其中只有知识技能是基准性的胜任特征，其它是鉴别性的胜任特征。
7个职责：战略伙伴（人力资源管理和企业发展战略结合）、流程专家（建立人力资源管理业务流程）、精通业务（懂得本企业专业知识和积累经验）、变革管理（创建和支持变革所需环境）、员工支持者（代表员工利益、反映和满足员工需要、保护员工利益）、精通人力资源管理、可信任者（获得高层信任，处理好人际关系）
7个责任：计划者（规划人力资源、薪酬福利）、立法者（拟定完善公司政策、制度）催化者（促进内部沟通、协调，加强凝聚力）、顾问（部门管理的专业咨询和服务）、经营战略伙伴（参与规划公司业务长期发展）、监督者（保证政策执行公平公正）、服务员（提供支持服务）（多选或单选）。
第一章工作分析与胜任特征评估。
第一节工作分析。
1．工作分析：也叫岗位分析，就是采用一定的方法（包括访谈、问卷调查等）对组织内特定职位进行分析，确定该职位的主要信息（包括职位目的、职位关系、职位应负责任、任职者的工作环境、素质基本要求等）的过程。
2．基本过程：确定目的（工作分析信息将用于人力资源管理哪方面：确定职位职责采用描述性方法，确定薪酬量化方法）；收集信息（有助于工作分析的资料：
组织结构图和工作流程图等）；选择职位（只选择典型职位进行分析，典型职位条件：重要、能反应组织结构、比较稳定、能尽可能代表更多类似职位）；进行分析（由人力资源工作者进行，用360度信息收集方法提高信息可靠性，尽可能从所有与该职位有经常联系的方面了解信息）；核对信息（由任职者及其上级对核对和确认信息）、撰写说明书（工作说明书包括两个内容：工作描述和任职者资格要求）
工作分析的结果是招聘广告中资格条件的**。
3．常用的工作分析方法：含义（一般理解）：现场观察法；2）工作日志法；3）访谈法；4）问卷法；5）综合分析法。
当工作分析是为了确定职位应负责任时和工作环境时，经常使用访谈法（单选题）
4．常用工作分析问卷：五种岗位有什么特点，适用于什么样的岗位？对这些问卷的特点要很熟悉。
职位分析问卷（paq）：以个人特征为重点，包括6个方面，194个项目（注意优点的多选题和适用范围）
优点：能给职位确定量化分数，便于分析比较各职位，可在此基础上制定各职位工资等级；缺点：只适合技术或半技术工作，不适用于管理和专业性工作；分数模糊了各职位的区别；
管理职位描述问卷（mpdq） 早期包括13个方面，193个项目，现在9个方面：人员管理、计划和组织、决策、组织发展、控制、代言人、协调、咨询、行政管理。 优点：
弥补了paq问卷难以对管理职位进行分析的不足。缺点：在分析技术、专业等其他职位时显得不够具体。
适用范围：管理类。
通用工作分析问卷（cmq） 优点：适合于技术半技术性职位以及管理职位和专业职位；分析结果可以撰写职位说明书，分析培训需求和设计绩效考核标准；分析项目更行为化、具体化；更容易操作、评定和统计；所使用语言对评定者要求不高，易于操作；局限：适应性测验模式，纸笔方式评定时问卷较长（一般用计算机辅助系统）；费时。
功能性工作分析(fja) p11 以员工所需发挥功能和应尽职责为中心 （注意：4个假设、三大因素、优缺点）（多选）
四个假设：明确区分工作结果和工作过程，分析时更关注过程；工作与信息、人和物有关；各职位可用数目不多的职能来说明；各职位的职能是一个多层次结构系统，各项职能可用等级量表评价。优点：
彻底描述工作内容，有利于培训评估；缺点：要求详细分析每项任务，撰写费时费力；不记录工作背景信息；对员工必备条件描述不理想。
工作分析问卷和技术还有：关键事件技术、课程开发技术、工作因素调查问卷、职位描述问卷等。
o*net工作分析问卷（多选）属于职业分类调查问卷，提供了解工作性质的途径；内容模型包括6方面：工作者特征；工作者要求；职业要求；经验要求；职业性质；职业特定要求。其实是一个全面的职业描述系统。
第二节胜任特征评估。
1．研究的三种思路：1）差异心理学研究；2）教育和行为学研究；3）工业与组织心理学研究。
2．胜任特征概念：能将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征。包括三个方面：深层次特征、因果关联（引起或**优劣势绩效）和参照效标（最为关键）。
3、胜任特征的种类：基准性胜任特征：完成工作所必需的普通素质，必不可少；鉴别性胜任特征（斯宾塞）：
区分绩效优秀者与普通者的6类20个胜任特征；共分6类：成就特征（成就欲、主动性、关注秩序和质量）、助人/服务特征（人际洞察力、客户服务意识）、影响特征（个人影响力、权限意识、公关能力）、管理特征（指挥、团队协作、培养下属和团队领导）、认知特征（技术专长、综合能力、判断推理能力、信息收集寻求）、个人特征（自信、自我控制、灵活性、组织承诺）。（多选）
麦克米兰研究表明，成功管理者有两类共同特征：个体内部的优异特质，如成就动机、主动性等；个体对工作群体进行组织的特征，如影响他人、形成团体意识或群体领导。
4．胜任特征模型的建构：是人力资源管理和开发的逻辑起点。
胜任特征模型：担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征的总和，即针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。包括三要素：
胜任特征名称、胜任特征描述、行为指标等级的操作性说明。（多选）
胜任特征模型建构的五步骤：（掌握各步骤的主要内容，简答题和选择题）
定义绩效标准：（1）理想的绩效标准应该是“硬”指标，如：销售额或利润、获得的专利和发表文章、客户满意度等；（2）如没合适的“硬“指标，可采取上级提名，同事、下属和客户评价的方法确定。
确定效标样本：根据已经确定的绩效标准，选择优秀组和普通组。
获取效标样本有关的胜任特征的数据资料：收集数据的主要方法有bei行为事件访谈、专家小组、360度评价、问卷调查、胜任特征模型数据库专家系统和直接观察，最主要的是bei行为事件访谈法。
4）分析数据资料并建立胜任特征模型。
5）验证胜任特征模型：（1）选取第二个效标样本；（2）针对胜任特征编制评价工具来评价第二个样本在上述胜任特征模型中的关键胜任特征，即考察“构念效度”；（3）使用行为事件访谈法或其它测验进行选拔，或任用胜任特征模型进行培训，然后跟踪这些人，考察他们在以后工作中是否表现更出色，即考察“**效度”。
第一章主要涉及单选题和多选题，理论是重点，但请注意胜任特征模型建构5步骤的简答题。
第二章人力资源规划（主要涉及一些基本概念）
第一节组织战略与人力资源管理。
1．两种促进企业发展创新的战略的对比分析（基本概念）p19：
技术开发型长期竞争战略：注重机器设备更新，依据规模经济原则，力求以最小成本，取得最大产量，通过技术创新来大幅度提高生产率，并且是自上而下推动的。以职能组织为中心，主要依靠技术专家和系统工程师，形成有形资产的积累（注意此战略特点）；人力资源开发型中短期竞争战略：
注重人力资源开发，以工作地的人力资源为对象，适应环境的不断变化，注重人的潜能开发，调动人的积极性，它是自下而上推动的。以团队为中心，依靠作业小组长和操纵者，鼓舞员工的士气，建立了融洽的劳动关系（注意此战略特点）。
高级人力考点总结
高级人力资源管理师考试要点总结。绩效管理。一 绩效管理系统设计。基础题。1 绩效管理系统的含义 系统是由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体。要素包括 考评者 被考评者 绩效指标 考评方法 考评程序与考评结果等。功能包括 战略导向 过程监控 问题诊断 进度控制 人员激励。2 绩效管...
人力资源高级实验
依据大纲自己读书编写的复习资料仅供参考。第一章人力资源规划。一节 人力资源规划是在企业的战略目标和整体规划的指导下采用科学的方法，对企业的现有人力资源状况进行测评，通过测评的具体情况和分析企业未来的人力资源需要和供给状况对人员招聘和选拔，人员配置薪酬和绩效管理以及人力资源管理政策等内容进行的人力部门...
行政人力资源工作内容
人事行政部 人力资源专员 助理 4001 6000元 月。出版 影视 文化传播 企业性质 股份制企业 规模 10000人以上。2011.05 2011.12 中视同成国际文化传媒 北京 7个月 行政部 行政主管 4001 6000元 月。出版 影视 文化传播 企业性质 民营 规模 20 99人。行政...