高级人力资源管理师考试要点总结。
绩效管理。一、绩效管理系统设计。
基础题。1、绩效管理系统的含义：系统是由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体。
要素包括：考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等。功能包括：
战略导向、过程监控、问题诊断、进度控制、人员激励。
2、绩效管理系统与其他子系统的关系：工作分析是绩效指标设定的基础（kpi、岗位职责及胜任特征） 绩效管理为员工培训提供了依据（工作分析与绩效管理）绩效管理为人员配置提供了依据（素质测评与绩效考评）绩效管理是薪酬调整的依据。
3、绩效管理方法有：目标管理mbo、关键绩效指标kpi、平衡积分卡bsc
4、目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形式和社会需要，制定出一定时期内组织所要达到的总目标，然后层层落实要求下属们部门主管人员以至于每个员工根据上级制定的目标分别制定目标和措施，形成一个目标体系，并把结果作为考核依据，目标管理思想：以目标为中心、强调系统管理、重视人的因素。
5、关键绩效指标的概念和关键成功因子最初由麦肯锡的丹尼尔于20世纪60年代提出。（二八法则）。企业可以在三个层次上阐述组织目标：愿景、战略、战术。
6、愿景或使命是表达企业成立以及存在的最基本原因、战略目标是企业面对内外环境在今后一段时间必须应对的战略焦点、战术目标是战略目标更具体化的表述。
7、kpi的缺点：未能将绩效目标分解到基层管理及操作人员；未能提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系。
能力题。1、企业绩效管理系统包括：绩效指标体系— —考核什么？
( 2个维度：重要性与企业层级)考评运作体系— —怎么考核？（主体、程序与方法）结果反馈体系— —结果处理？
（应用是关键）。
2、绩效管理系统设计的具体步骤。
1）. 前期准备工作(战略— —工作说明书— —岗位胜任特征模型)
2）. 指标体系设计（kpi — pri — pci — wai ）
3）. 绩效管理运作体系设计（考核组织、方法、工具、流程）
4）. 绩效考评结果反馈体系设计。
5）. 制定绩效管理制度。
二、绩效考评指标体系设计。
基础题。1、经济增加值eva：企业税后净营业利润减去企业所占用的资本的成本之后的剩余收益。
以eva为基础建立绩效管理与薪酬激励体系被概括为4m：评价指标、理念体系、激励制度、管理体系。eva体系的核心思想是：
给予均衡价值观的基础之上谋求股东价值最大化。eva体系激励制度主要是红利库计划和杠杆期权计划。
2、绩效棱镜：绩效测量棱镜理论的出发点是利益相关者，而不是企业战略。其包含相互关联的五个方面：利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程、能力。
能力题。绩效指标体系是企业所有绩效考评指标体系的汇总和系统化。
1、 关键绩效指标体系的设计kpi（基于bsc）
1). 战略地图。
用来描述企业如何创造价值，可以建立企业的关键绩效指标。
2). 任务分工矩阵。
把企业的战略目标落实到各部门中。
3). 目标分解鱼骨图/（又叫石川图）（5m1e）
鱼骨图是管理中常用的方法，在管理中可以用来分析出现质量问题的原因，从管理management、人man、方法means、物资marterials、机械machine、环境environment六个方面。
4). 确定关键绩效指标的原则（smart）
明确性原则specific、可测性原则measurable、可达成原则attainable、相关性relevant、时限性原则time-based
5). 关键绩效指标的内容。
编号、名称、定义、设定目的、责任人、资料**、计算方法、
计分方式、考评周期。
6). 关键绩效指标的分解。
将指标分解为季度，月度。
2、 岗位职责指标的设计pri
岗位职责指标主要是根据部门和岗位工作说明书中得“岗位职责、工作内容”归纳总结出来的指标。当岗位职责指标的内容与kpi相重叠时，则划为kpi的范围。
3、 工作态度指标设计wai
需剔除本人以外的因素和条件。态度考评的重点是工作的认真度、责任心、努力程度等。
4、 岗位胜任特征指标设计pci
pci是针对人员所设定的绩效指标，适用于对人的考评。其它指标既适用于人，也适用于组织。
5、 否决指标nni
否决指标（no-no indi cator，nni）是根据企业实际情况而设定的最关键的指标，如果这种指标所对应的工作没做好，将对企业带来直接而严重的后果，因此，一票否决。
6、 绩效指标库。
1）、指标库的建立可以按照企业组织层级的角度建立，第一层为企业层面的kpi、nni；第二三层面分别为部门和班组的kpi、pri、nni；第四层面为各岗位的kpi、pri、pci、wai、nni。
2）、绩效指标库包含：编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据**、计算方法、计分方式、考评周期。（计分方式：百分率法区间赋分法 0— 1法。
减分考评法说明法）（考评周期：年度考评、季度考评、月度考评、项目考评）
三、绩效管理运作体系的设计（内容：考评的组织设计、考评的流程设计、考评的方式方法、考评工具设计）
基础题。1、考评方式。
根据指标类别— —考核（针对量化的指标，考量+核算各级kpi一般采用这种）/ 评议（难以量化的指标，评价+议论，pci一般采用这种 ）
考核者与被考核者的关系— —上级考评和360度考评。
360度考评选择依据：组织规模、管理水平、人员素质、考评内容。
2、kpi 与pri 考核。
指标的制定可以按照：自下而上/ 上级制定两种方式。
3、pci 考核。
适用于360度/ 180度（上级、同级、自评）考评。
4、nni 考核。
绩效管理委员会。
5、pci考评的步骤。
测评员工目前的胜任特征水平。
考察员工与其在所在岗位的匹配程度。
6、绩效合同与绩效考评**设计。
绩效合同：所谓绩效合同，其实就是在绩效指标确定以后由主管与员工共同商。
定员工考评周期内的绩效指标和行动计划，然后以文字的形式确认作为施行绩效指导方向和考评时的对照标准和绩效面谈的纲要，以及以后就考评结果进行个人素质提高的依据。内容：工作目的描述、员工认可的工作目标、衡量标准。
绩效考评**：绩效考评**是考评阶段用到的工具，其内容是被考评者的考评指标所有内容再加上指标的标准值。
能力题。1、 绩效考评的程序。
确定考核指标、考核者和被考核者。
确定考评的方式和方法（四大类20种）
确定考核的时间。
进行考核（组织、部门、班组与个人相结合）
计算考评的成绩。
绩效面谈与申诉（面谈与考评综合在一起）
制定绩效改进计划。
四、绩效考评结果应用体系的设计。
能力题。1、绩效反馈面谈的程序。
为双方营造一个和谐的面谈气氛。
说明面谈的目的、步骤和时间。
讨论每项工作目标考核结果。
分析成功和失败的原因。
与被考核者讨论考核的结果（优势与不足、困难与问题、改进），并。
达成共识。
与被考核者围绕培训开发的专题进行讨论。
对被考核提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体。
建议。 双方达成一致，在绩效考评表上签字。
2、绩效反馈面谈的目的。
对员工的绩效表现达成双方一致的看法。
管理人员对员工的评估代表的是管理人员的看法，而员工可能会对自己的绩效有另外的看法，因此，必须进行沟通以达成一致的看法。
使员工认识到自己的成就和优点。
绩效反馈面谈的一个很重要的目的就是使员工认识到自己的成就或优点，从而对。
员工起到积极的激励作用。
指出员工有待改进的方面。
员工的绩效中可能存在一些不足之处，或者今后想要做得更好仍然有一些需要改进的方面，这些都是在绩效反馈面谈的过程中应该指出的。
制定绩效改进计划。
在双方对绩效评定的结果达成一致意见后，员工和管理人员可以在绩效反馈面谈的过程中一同制定员工的绩效改进计划。员工可以提出自己的绩效改进计划并向管理人员提出自己需要他提供怎样的支持。管理人员则对员工如何改进绩效提供自己的建议。
协商下一个绩效周期的目标与绩效标准。
绩效管理是一个往复不断的循环，因此上一个绩效管理周期的绩效计划可以与下个绩效管理周期的绩效计划面谈并在一起进行。并且，在下一个绩效周期制定绩效目标的时候就可以参照上一个绩效周期中的结果和存在的待改进的问题来制定，这样既能有的放矢地使员工的绩效管理得到改进，又可以使绩效管理活动连贯的进行。
3、引导部属针对考绩内容制定绩效改进计划。
所谓绩效改进计划就是采取一系列具体行动来改进部属的绩效，它包括做什么？谁来做？何时做？
一个有效的计划应符合下列四点要求：
实际。计划内容应与待改进的绩效相关。
时间性。计划必须有截止日期。
具体。应做之事必须阐述清楚。
计划要获得认同。主管与部属双方都应该接受这个计划并努。
力实行。4、绩效反馈面谈技巧。
考评者要摆好与被考评者的位置— —共同目标、同向关系、
平等。通过正面鼓励或反馈，关注肯定被考评者的长处。
要提前向被考评者提供考评结果，强调客观现实。
应当鼓励被考评者参与讨论，发表个人意见与看法，以核。
对考核结果是否合适。
针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工。
作目标与发展计划。
5、绩效考评结果的运用。
基于绩效考核的培训开发。
绩效考核：培训需要分析和培训成效的测定与衡量。
基于绩效考核的薪酬调整。
绩效矩阵。在绩效矩阵中，员工工资的增长的规模和频率取决于两个方面的因素：
一是个人的绩效评价等级；
二是个人在工资浮动范围中的位置。
五、绩效管理系统的诊断与维护。
基础题。1、 绩效管理诊断的内容。
对管理制度的诊断。
对绩效管理体系的诊断。
对绩效考评指标体系的诊断。
对考评全面全过程的诊断。
对绩效管理系统与其他系统的衔接的诊断。
2、 绩效管理调查问卷设计。
基本信息：包括问卷者姓名、岗位、部门甚至年龄、学历、工龄等。
问卷说明：包括本问卷的目的、填写方法和填写原则等。
主题部分：主要是问卷的问题部分，依据绩效管理系统的组成部分设置问题。
意见征询：在问卷末尾。
六、平衡计分卡的设计与应用。
1、平衡计分卡的概念及发展历史。
平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效。2023年，由dr. rober kapl an罗伯特。
卡普兰与dr. d**i d nort on大卫。诺顿在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的据gart ner研究集团研究表明，到2023年为止，财富前1000家公司中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法。
高级人力内容总结
高级人力资源管理师主要内容。导论人力资源管理概述。本章以单选 多选为主，但不排除简答题。第一节战略性人力资源管理。1 企业整体战略 事业战略 功能战略三个层次及基本特点。理解概念的内涵，单选题 企业整体战略 评估不同事业领域，决定公司应进入何种领域，并将资源合理配置于各事业位，创造竞争优势已达成公司...
人力资源考点总结
人力资源考点复习。题型 单选 10 多选 10简答题 3选2 综合运用题 1 以ppt为准。第一章。1.本门课程的内容体系 框架。2.人力资源的含义及其特征 p 第。二 四章。1.人力资源规划中企业内外部环境分析。2.人力资源需求 重点掌握德尔菲法 3.人力资源供给 重点掌握马尔柯夫转移矩阵模型 4...
企业人力高频考点
第一章人力资源规划。人力资源的内涵 人力资源是指全部人口中具有劳动能力的人，简称劳动力资源。人力资源规划的内容 1 战略规划 2 组织规划 3 制度规划 4 人员规划 5 费用规划。隐蔽性失业是指表面上虽然有工作但实际上对生产没有做出贡献，当经济中就业人员减少后产量没有下降甚至上升就可以认为是存在着...