培训教材。
讲师：倪肇强先生。
深圳市资策企业顾问****。
shenzhen enterprise consultant&strategy inc.
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绩效管理。一、主管人员对绩效管理应有的认知。
二、如何进行绩效评估作业。
三、绩效管理的辅助制度。
四、绩效考核结果之应用。
五、绩效面谈。
六、面谈技巧。
七、如何处理员工抱怨。
八、指责与批评注意事项。
九、结论与ｑ＆ａ
绩效管理。讲师：倪肇强。
1、 主管人员对绩效管理应有的认知。
1． 绩效考核的意义。
何谓绩效。所谓绩效是指员工在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成。
果及对企业的贡献。一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对。
企业的价值高低。
何谓考核。所谓考核是指对一件事务依据某些特定指针所进行之评价。这些。
指针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成。
长、管理及社会责任等企业经营之一切条件。
绩效管理的意义。
绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以。
取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工。
作进度状况，藉由「评估」与「回馈」来提升部属工作表现，并。
进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发。
展空间，也希望经此方式，把企业经营的更好。
２．绩效与人员管理。
３．实施绩效管理的功能。
**行赏－奖惩与调薪依据。
解决问题－工作成果检讨与辅导改善。
意见沟通－提供互相沟通、回馈与建言的机会。
前程规划－员工潜能与发展评估。
人力发展－派职升迁与培训需求。
激励士气－创造提振士气的机会。
４．传统考核与绩效管理之比较。
比较项目传统考核绩效管理。
目的奖惩绩效改善。
重点过去表现将来表现。
考量点整体结果细节过程。
结果选拔干才培育干才。
对象以人为主以事为主。
与其它人比较） （目标与衡量基准）
主管角色审判长教练。
行为差异控制监督咨询协助。
执行方式回忆与记录立即回馈。
部属反应被动抵制主动合作。
二、如何进行绩效管理作业。
1． 绩效评估的程序步骤。
２．执行绩效管理作业的内涵。
s1确立评估工作要项。
依任务**划分。
公司年度经营目标与重点工作要项。
部门／主管期望之重点工作要项。
个人职责工作强化与改善要项。
依意义属性划分。
s2订定工作目标。
目标设定之smart原则。
ｓ：specific 具体明确。
ｍ：measurable 可衡量的。
ａ：achievable 可完成的。
ｒ：relevent 符合现实。
ｔ：time competing 时效力。
目标设定的注意事项。
以动词为开始之陈述而非特性的形容。
说明如何达成目标的方法（成功准则）
明确订立达成检讨时间，但仍应随时辅导。
如存在特殊障碍或非个人可以控制的项目，应详细备注。
empowerment
目标设定练习。
目标的种类。
达成性目标项目工作计划。
例行性工作维护。
工作改善项目。
成长性目标产销数量与金额。
市场占有率。
新市场/新成交客户拓展率。
降低性目标成本与费用率。
不良品损耗率。
错误发生率。
客诉发生率。
灾害及公安事故。
人员流动与缺勤率。
提高性目标产品合格率。
货款**率。
资金流动率。
存货周转率。
客户拜访率。
发展性目标个人学习与生涯发展。
工作态度与团对精神。
个人情绪控制与价值理念。
s3设立衡量标准。
建立衡量指针的方式。
设立衡量指针应注意事项。
事前说明清楚并确认了解。
考量环境变动性因素。
逐步提高要求。
逐级提高标准。
绩效考核评分练习。
假设绩效考核的评分，分１－５级，各级意义如下：１．相当杰出的表现。
2． 超过期望的工作标准 ３．符合期望的工作标准 ４．低于工作要求。
．不能接受的工作表现
请就下列叙述的工作成果，填上您所认为应得的等级：
）１在一个新的或不同的环境中能全力以赴，且达到相当杰出的成果。
）２能接受新的或不同的工作挑战。
）３对新的发现、新的技术与新的方法视若无睹。
）４对新的或不同的情况感到恐慌或设法回避。
）５只愿意采用经过证实有效的新发现或新创意。
）６快速而有效地处理紧急事件。
）７以不适当的方法处理新的问题或情况。
）８了解并应用新的发现或新的技术。
）９对新的或不同的事物或情况反应很有弹性。
）１经常从新的、非预期以及困难的环境中受益。
）１知道何时需要找有办法的人帮忙。
）１在新的或不同的事物或情况中需要经常监督。
）１在新的情况中常下错判断或采取错误的行动。
）１将改变和新发展纳入工作中以加速获得成果。
）１经指导或训练后，就能适应新情况。
）１在新环境中变得无法伸展且慌乱。
）１不愿且不能适应改变中的事情。
）１在新情况中了解问题但回避可能的问题。
）１在使用新发现技术与方法方面远优于其它同事。
）２认为新事情对职位的安定造成威胁。
s4执行评估作业。
执行评估作业常犯的错误。
没有落实日常工作辅导。
不懂得如何收集、记录并分析绩效问题。
没有协助部属克服障碍。
不知道如何纠正部属错误。
凡事都等到考核时间才算总帐。
不能贯彻要求与追踪执行状况。
不会执行工作晤谈与实时回馈。
舍不得给予赞美与激励。
考核中常见的人为偏差。
刻板印象。晕轮效应。
新近效果。我同心理。
一律平等。亲近疏远。
期待重于现实。
趋中倾向。主评者个别差异(过犹不及)
s5绩效检讨与回馈。
任务失败的检讨。
为何会失败？
从失败中学到什么教训？
应如何避免再度失败？其条件为何？
为弥补失败，应采取何种对策与行动？
任务成功的检讨。
成功的条件基础为何？ 有无偶发因素存在？
成功关键因素是否能被操控？
成功关键因素对应为来环境变化的意义？
除此成功情况，有无更好的方法？
成功背后有无隐藏后遗症？
如何才能不受此成功经验限制，激发更高潜能？
检讨与回馈注意事项。
定期性或经常性特定且明确的立即给予。
真诚的将自己感受告诉对方。
切忌对员工个人人格或态度妄下断语。
着重于谘议与教导。
透过激励强化对方自我肯定。
s6协商绩效发展方案。
action plan
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