二、工程项目建设周期及阶段。
为了顺利完成工程项目的投资建设，通常要把每一个工程项目划分成若干个工作阶段，以便更好地进行管理。每一个阶段都以一个或数个可交付成果作为其完成的标志。可交付成果就是某种有形的、可以核对的工作成果。
可交付成果及其对应的各阶段组成了一个逻辑序列，最终形成了工程项目成果。
每一个阶段通常都包括一件事先定义好的工作成果，用来确定希望达到的控制水平。这些工作成果的大部分都同主要阶段的可交付成果相联系，而该主要阶段一般也使用该可交付成果的名称命名，作为项目进展的里程碑。
通常，工程项目建设周期可划分为四个阶段：工程项目策划和决策阶段，工程项目准备阶段，工程项目实施阶段，工程项目竣工验收和总结评价阶段。大多数工程项目建设周期有共同的人力和费用投入模式，开始时慢，后来快，而当工程项目接近结束时又迅速减缓。
如图1-1所示。
注：1．工程项目实施阶段还可进一步划分；
2．工程项目运行不属于工程项目实施范畴。
图1-1 工程项目建设周期及阶段。
1．工程项目策划和决策阶段。
这一阶段的主要工作包括：投资机会研究、初步可行性研究、可行性研究、项目评估及决策。此阶段的主要目标是对工程项目投资的必要性、可能性、可行性，以及为什么要投资、何时投资、如何实施等重大问题，进行科学论证和多方案比较。
本阶段工作量不大，但却十分重要。投资决策是投资者最为重视的，因为它对工程项目的长远经济效益和战略方向起着决定性的作用。为保证工程项目决策的科学性、客观性，可行性研究和项目评估工作应委托高水平的咨询公司独立进行，可行性研究和项目评估应由不同的咨询公司来完成。
2．工程项目准备阶段。
此阶段的主要工作包括：工程项目的初步设计和施工图设计，工程项目征地及建设条件的准备，设备、工程招标及承包商的选定、签订承包合同。本阶段是战略决策的具体化，它在很大程度上决定了工程项目实施的成败及能否高效率地达到预期目标。
3．工程项目实施阶段。
此阶段的主要任务是将“蓝图”变成工程项目实体，实现投资决策意图。在这一阶段，通过施工，在规定的范围、工期、费用、质量内，按设计要求高效率地实现工程项目目标。本阶段在工程项目建设周期中工作量最大，投入的人力、物力和财力最多，工程项目管理的难度也最大。
4．工程项目竣工验收和总结评价阶段
此阶段应完成工程项目的联动试车、试生产、竣工验收和总结评价。工程项目试生产正常并经业主验收后，工程项目建设即告结束。但从工程项目管理的角度看，在保修期间，仍要进行工程项目管理。
项目后评价是指对已经完成的项目建设目标、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的、客观的分析。它通过对项目实施过程、结果及其影响进行调查研究和全面系统回顾，与项目决策时确定的目标以及技术、经济、环境、社会指标进行对比，找出差别和变化，分析原因，总结经验，汲取教训，得到启示，提出对策建议，通过信息反馈，改善投资管理和决策，达到提高投资效益的目的。项目后评价也是此阶段工作的重要内容。
根据工程项目复杂程度和实际管理的需要，工程项目阶段划分还可以逐级分解展开。
三、工程项目管理。
工程项目管理的目标就是综合运用各种知识、技能、手段和方法去满足或超出利害关系者对某个工程项目的合理要求及期望。因此，首先要认真识别和理解同工程项目密切相关各方的不同要求和期望(包括范围、进度、费用、质量以及其他目标)。相关各方总体利益是一致的，但关注的焦点不同，有时还在一些问题上有冲突，需要加以协调。
至少需要从以下五个层面来理解：一是工程项目具有哪些利害关系者；二是他们具有哪些方面的要求和期望；三是他们每一个方面的具体要求和期望是什么；四是这些要求和期望具有什么样的冲突；五是运用各种知识、技能、手段和方法去协调这些冲突并满足或超出他们的合理要求及期望。
工程项目管理的基本方法就是综合运用各种知识和资源，通过计划、组织、协调、控制等活动，以达到工程项目的建设目标。
(一)工程项目的主要利害关系者及其要求和期望。
1.工程项目利害关系者。
工程项目利害关系者是指那些积极参与该项目或其利益受到该项目影响的个人或组织。工程项目管理团队必须清楚谁是本工程项目的利害关系者，明确他们的要求和期望是什么，然后对这些要求和期望进行管理和施加影响，确保工程项目获得成功。
工程项目利害关系者有许多不同的名称和类型，对利害关系者的命名和分组可以帮助我们识别哪些个人和组织视自己为利害关系者。图1-2列出了工程项目的主要利害关系者。
(1)业主——投资少，收益高，时间短，质量合格。
(2)咨询部门——合理的报酬，松弛的工作进度表，迅速提供信息，迅速决策，及时支付工作报酬。
(3)承包商——优厚的利润，及时提供施工图纸，最小限度的变动，原材料和设备及时送达工地，公众无抱怨，可自己选择施工方法，不受其他承包商的干扰，及时支付工程进度款，迅速批准开工，及时提供服务。
(4)**商——规格明确，从订货到发货的时间充裕，有很高的利润率，最低限度的非标准件使用量，质量要求合理。
(5)生产运营部门——按质量要求，按时或提前形成综合生产能力，培训了合格的生产人员，建立了合理的操作规程和管理制度，能保证正常运营。
(6)**机构——与整个国家的目标、政策和立法相一致。
(7)金融机构——贷款安全，按预定日期支付，项目能提供充分的报酬以清偿债务。
(8)公用设施——及时提出对服务的要求，因工程项目建设的干扰降至最低限度。
(9)社会公众——工程建设期五污染及公害，在工程项目运行期内对外部环境。
不产生有害的影响，工程项目有社会效益，产出品或提供的服务质量优良、**合理。
(10)内部各部门——松弛的工作进度表，优良的工作环境，有足够信息资源、人力资源和物资资源。
(二)工程项目管理的环境。
工程项目是在一个比工程项目本身大得多的相关范畴中进行的，工程项目管理处于多种因素构成的复杂环境中，因此工程项目管理团队对于这个扩展的范畴必须要有正确的了解和熟悉。
特别是国际工程项目，其参与各方来自不同的国家和地区，其技术标准、规范和规程相当庞杂；同时国际工程的合同主体是多国的，因此国际工程项目必须按照严格的合同条件和国际惯例进行管理；国际工程项目也常常产生矛盾和纠纷；此外，国际工程由于是跨国的经济活动，工程项目受到社会经济、文化、政治、法律影响因素明显增多，风险相对增大，所以管理者不仅要关心工程项目本身的问题，而且也要关注工程项目所处的国际环境变化可能给工程项目带来的影响。
事实上，任何一个工程项目管理团队仅仅对工程项目本身的日常活动进行管理是不够的，必须考虑多方面的影响。
1．上级组织的影响。
工程项目管理团队一般是一个比自身更高层次组织的一部分。这个组织不是指工程项目管理团队本身，即使当管理团队本身就是这个组织时，该管理团队仍然受到组建它的单个组织或多个组织的影响。管理团队应当敏感地认识到上级组织管理系统将对本工程项目产生的影响，同时，还应重视组织文化常常对管理团队起到的约束或激励作用。
2．社会经济，文化、政治，法律等方面的影响。
工程项目管理团队必须认识到社会经济、文化、政治、法律等方面的现状和发展趋势可能会对他们的工程项目产生重要的影响。有时，工程项目中一个很小的变化经过一段时间可能会对工程项目产生巨大影响。
3．标准、规范和规程的约束。
各个国家和地区对于项目的建设，都有许多标准、规范和规程，在项目建设过程中必须遵循。咨询工程师必须熟悉这些标准、规范和规程。
(三)工程项目管理的知识体系。
工程项目管理知识体系目前正处于不断完善和发展的过程中，目前最为流行的主要有pmbok、prince和icb三种。
1．pmbok
pmbok(theguidetotheprojectmanagementbodyofknowledge，项目管理知识体系指南)是成立于2023年的美国项目管理协会(project management lnstitude，简称pml)编写的，已经成为美国项目管理的国家标准之一。pmbok的主要目的在于系统地定义和描述项目管理知识体系中那些已被普遍接受的知识体系，另一个目的是希望提供一个项目管理专业通用的词典，以便于对项目管理进行讨论，并为那些对项目管理专业有兴趣的人员提供一个基本参考书。在pmbok中，将项目管理划分为9个知识领域：
范围管理、时间管理、质量管理、成本管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理。其中，“范围、时间、质量和成本”是项目管理的四个核心领域。
2．prince
prince(projectsincontrolledenvironments，受控环境下的项目管理)是一项着眼于组织、管理与控制的结构化项目管理方法，是一套科学完整的项目管理知识体系，该方法最初由英国ccta(centralcomputerandtelecommunicationsagency，**计算机与电信局)于2023年建立。为适应对所有的项目而不单纯是信息系统项目管理进行管理的要求，ccta(现为英国商务办公室)基于众多项目成功的经验和失败的教训进一步开发了prince2，于2023年发布。prince2是基于过程(process—based)的结构化的项目管理方法，适合于所有类型项目(不管项目的大小和领域，不再局限于盯项目)的易于剪裁和灵活使用的管理方法。
prince2中涉及8类管理要素(component个管理过程(process)以及4种管理技术(technology)。管理要素包括组织(organisation)、计划(plans)、控制(controls)、项目阶段(stages)、风险管理(managementofrisk)、在项目环境中的质量(qualityinapmjectenvironment)、配置管理(configuration management)以及变化控制(changecontr01)等。8类管理要素是prince2管理的主要内容，其管理贯穿于8个管理过程中。
prince2提供从项目开始到项目结束覆盖整个项目生命周期的基本过程(process—based)的结构化的项目管理方法，共包括8个过程，每个过程描述了项。
目为何重要(why)、项目的预期目标何在(what)、项目活动由谁负责(who)以及这些活动何时被执行(when)。它们是：指导项目directingaproject(dp)、开始项目startingupaproject(sp)、启动项目initiatingaproject(1p)、管理项目阶段边线mabag—ingstageboundaries(msb)、控制一个阶段controllinga stage(cs)、管理产品交付manasinsproduct delivery(mpd)、结束项目closing a project(cp)、计划planning(pl)。
其中，dp和pl过程贯穿于项目始终，支持其他六个过程。项目管理过程中常用到的一些技术主要有基于产品的计划(product—basedplanning)、变化控制方法(changecontrolapproach)、质量评审技术(quality review technique)以及项目文档化技术(projectfilingtechniques)。有效使用这些技术为项目管理的成功提供了有力的保障。
第一章测试 2作业
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必修4第一章考点精讲
考点一。求周期的题目 或中，而在中。例题1.求下列函数的最小正周期。考点二。单调性应用的问题，如比较两个三角函数值的大小，求或的单调区间，对于这类题目首先要记住三角函数的图象特征，其实利用数形结合与整体代换的方法求解。例题2.比较下列数的大小。ps 小伙伴们，此题是不是暴露了你对诱导公式的掌握问题呢...
第一章第2节化学研究些什么
三 师生对话 概念教学 板书 讨论交流 物理变化化学变化。物理性质化学性质。蜡烛燃烧过程中哪些是物理变化？哪些是化学变化？这些变化过程中表现出了石蜡的哪些性质。你所搜集的日常生活中的变化哪些物理变化和化学变化？教师纠正并归纳化学变化的主要特。征。联想与启示 金刚石加工成钻石和金刚石的燃烧各是什么变化...