卡普兰和诺顿认为，战略管理办公室应该履行以下基本任务：
创建与管理平衡计分卡系统。
协调组织。评估战略。
制定战略。传达战略。
管理战略举措。
将战略重点与其他职能部门整合。
一个典型的战略管理办公室在一年中参与所有活动的流程是：战略周期始于第二个季度的开头，战略管理办公室开始规划和修改平衡计分卡系统。在召开战略会议之后，战略管理办公室开始着手使组织与战略目标达到协调一致。
到第三季度结束之前，它会与财务部门协调，确保各业务单元的战略规划和预算与整个公司的战略相一致。到了第四季度初，它会与人力资源部门合作，确保员工的能力发展和激励方案与平衡计分卡目标协调一致。伴随着这些流程的不断展开，各业务单元同时也在不断控制和学习之中：
评估和沟通战略、管理战略举措，以及分享最佳实践。
战略管理办公室的定位与人员配备。
战略管理办公室就好比是ceo 的参谋长。根据卡普兰和诺顿的经验，销售收入在5 亿美元至50 亿美元，员工人数在1,000 至10,000 人的公司，战略管理办公室的员工不到10 人也就足够了。
战略管理办公室并不需要从外面高薪聘请人才，而可以调用平衡计分卡项目人员——他们常常来自战略规划与财务部门，有时也来自其他部门，如质量，人力资源和it 部门。根据卡普兰和诺顿研究的一些公司，成立战略管理办公室并没有增加公司的人数。事实上，在许多情况下，运作有效的战略管理办公室反而使公司总人数减少，因为它能使公司的管理流程更为合理化，帮助经理们把收集数据和汇报的重叠人员加以精简。
一个与总部其他高级部门平起平坐的战略管理办公室，一个负责管理和协调所有关键战略管理流程的战略管理办公室，将会使公司受益匪浅。
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