管理心理学整理

名词解释：

组织承诺- 组织承诺一般是指个体认同并参与一个组织的强度。它不同于个人与组织签订的工作任务和职业角色方面的合同，而是一种“心理合同”，或“心理契约”。在组织承诺里，个体确定了与组织连接的角度和程度，特别是规定了那些正式合同无法规定的职业角色外的行为。

高组织承诺的员工对组织有非常强的认同感和归属感。

公平理论-又称社会比较理论，由美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯（john stacey adams）于2023年提出。该理论是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论，理论认为员工的激励程度**于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。

双因素理论-又称激励保健理论(motivator-hygiene theory)，是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（fredrick herzberg）提出来的。双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。

只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。

y理论-一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能；多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；激励在需要的各个层次上都起作用；想象力和创造力是人类广泛具有的。因此，人是“自动人”。激励的办法是：

扩大工作范围；尽可能把职工工作安排得富有意义，并具挑战性；工作之后引起自豪，满足其自尊和自我实现的需要；使职工达到自己激励。只要启发内因，实行自我控制和自我指导，在条件适合的情况下就能实现组织目标与个人需要统一起来的最理想状态。

人际冲突-是指两个或更多社会成员间，由于反应或希望的互不相容性，而产生的紧张状态。一般是个人与个人之间的冲突。个人之间的冲突之所以发生，主要是由于生活背景、教育、年龄和文化等的差异，而导致对价值观、知识及沟通等方面的影响，因而增加了彼此相互合作的难度。

管理心理学-是把心理学的知识应用于分析、说明、指导管理活动中的个体和群体行为的工业心理学分支，是研究管理过程中人们的心理现象、心理过程及其发展规律的科学。

目标管理-目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。

结构法是通过把冲突的各方进行分离来控制和减少冲突的直接表现。

结构法的具体方法。

主要有以下几种具体冲突解决技术：

1、权威裁决法：即指拥有职极的人通过正式权威来解决冲突。这种方法的明显之处是简单、省力。

组织中的各级管理人员都有控制和减少冲突的职极，他们可以裁决，可以发布批示来处理本部门的冲突。

2、组织调整法：通过拆离或缓冲等方式改变正式的组织结构和冲突双方的相互关系来控制和减少冲突。具体方法是：

1）拆离法是把组织各部门设计得能直接减少各部门间的相互依存关系。

2）缓冲法是利用存货，联络员或调解部门加以缓冲，以减少冲突的方法。

3、工作轮换法：使互相冲突的岗位，人员相互轮换，以进行角色体验，加深彼此了解，改变造成冲突的态度和行为。

什么是对抗法。

对抗法是通过对抗这一过程，冲突的双方直接交锋，公开而坦率地交换该问题的有关情况，并力图消除他们之间的分歧，从而达到双方认为满意的结果。基本假定是双方都能有所得（双方都胜的局势）。如果双方采取的是非赢即输的策略，那么这种冲突处理就叫强制，而不叫对抗。

所以，对冲突的对抗来说，双方的态度和目标是有决定性意义的。

对抗法的处理方式。

对抗法主要有谈判和启用第三方解决两种方式：

1、谈判：当双方对某件事意见不一致要取得一致时，就可以进行谈判。

谈判是冲突的双方试图取得一致，达成协议的过程，象买卖双方，讨价还价一样，谈判既有分配性的（即一胜一负），也有增益性的（双方都胜）。如果双方只看到分配性的（一胜一负）的因素，谈判就不能导致对抗；如果双方能认识到增益性（双方都胜）的因素，谈判就能为冲突的对抗式处理提供机会。表1列出谈判中的一胜一负式和双胜式策略间的某些不同。

表1 谈判策略

要想实现对抗型处理冲突的方式，就必须开诚布公地交换意见，寻求共同的目标，采取灵活的态度，避免使用威胁手段。不过，采用这种策略难免要承担风险。有时候，采用双胜式策略的人容易被采用一胜一负策略的人所利用。

所以，谈判能使人陷入两难困境——坦率、诚实和信任造成的两难困难。谈判不是一种容易的处理冲突的方法。

2、启用第三方解决冲突。当冲突的双方在谈判中陷入僵局，无法通过直接谈判来解决问题，在这种情况下，一位中立的人，一位提供咨询意见的人，对于帮助双方解决冲突是有价值的。

第三方所起的作用如下：

1）保证相互激励。冲突双方都必须有解决冲突的积极性。

2）使双方力量达到平衡。如果双方力量不是大致相等，就难于建立相互信任和敞开沟通意见的大门。

3）使对抗的努力同步。将一方的积极建议与另一方的积极响应加以协调，是十分重要的。不能将这种倡仪和反应加以协调，就可能破坏将来的消除分歧的努力。

4）促进对话中的坦率气氛。第三方能够帮助双方确立对话必须坦率的准则，并能减少一方坦率而被另一方利用的风险。

5）使紧张保持在“最佳”水平。如果威胁和紧张程度太低，对于局势的改变（或问题的解决）就没有什么动力。不过，如果威胁和紧张程度太高，双方就可能无法正确分析情况，看不清创造性的可供抉择的解决方案。

第三方通常只是设法促进冲突的解决，而不是提出一套特定的程序让双方遵守，但具有思维上和行为上的技巧的第三者可以有效地促进冲突的解决。

首先，第三方必须能对冲突做出正确的诊断。处理实际冲突不同于处理感情冲突。处理实际冲突时要有解决问题的技巧；处理感情冲突时则要具备克服消极情绪的能力。

其次，第三方必须善于打破僵局，和在“适当”时刻打断双方行动。最后，第三方须确知自己能为双方所接受，并具有向双方提供感情上的支持和使双方都感到放心的个人声望。

简答。1. 简述期望理论及其应用。

期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必须让员工明确：(1)工作能提供给他们真正需要的东西；(2)他们欲求的东西是和绩效联系在一起的；(3)只要努力工作就能提高他们的绩效。

激励力=期望值×效价

这种需要与目标之间的关系用过程模式表示即：

个人努力—→个人成绩（绩效）—→组织奖励（报酬）—→个人需要”

2. 简述工作特征理论。

它是工作丰富化的核心。模型认为我们可以把一个工作按照它与核心维度的相似性或者差异性来描述，于是按照模型中的实施方法丰富化了的工作就具有高水平的核心维度，并可由此而创造出高水平的的心理状态和工作成果。

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