推进建设规范董事会工作的政策建议。
针对我省省属国有企业建设规范董事会工作存在的问题和制约因素，为进一步推动此项工作，提出如下政策建议：
一． 进一步加强顶层设计。推进建设规范董事会工作，需要加强顶层设计和总体规划。湖北省国资委按照“一个全覆盖，四个规范”的工作体系，加快推进建设规范董事会工作。
“一个覆盖” 即董事会建设工作在省属国有企业实现全覆盖， “四个规范”即建设规范董事会工作的主要内容，包括规范职责权限、规范董事结构、规范运行机制、规范评价考核。在指导出资企业建设规范董事会工作过程中，要坚持“因企制宜，分类指导”的原则，针对企业的实际，构建多种形式的规范董事会。如对于规模较小的国有独资公司，可不设董事会，只设一名执行董事；对于国有资本控股公司和规模较大的国有独资公司，工作重点在合理配备董事，清晰界定职责权限，加强对董事会运作的跟踪和评价等方面。
同时，要加强制度顶层的设计，针对不同行业和不同发展阶段的企业，总结提炼出科学有效的董事会运作模式。
二．进一步健全制度体系。进一步加强政策研究，针对推动建设规范董事会工作过程中遇到的问题，深刻剖析省属国有企业的实际情况，借鉴***国资委及其他省市的经验，充分**到将来很长一段时间内工作对象的变化，按照《2023年建设规范董事会工作方案》的要求，尽早出台董事会年度工作报告制度、外部董事管理、职工董事管理、经理层考核及薪酬指导、董事会与监事会协调关系等规范性文件，指导董事会工作有序开展。
三． 进一步创新工作方式。建立董事会信息管理系统，全面掌握出资企业董事会工作情况，及时知晓出资企业董事会成员变化、董事会会议情况等，并派员旁听董事会会议，指定专人跟踪分析试点企业董事会建设情况，为下阶段开展董事会、董事评价工作打好基础。
四．进一步完善工作程序。一是要建立董事会年度工作报告全覆盖制度。为改善国资监管点多、面广的局面，依法合规履行好出资人职责，从明年起正式开展董事会年度工作报告工作，根据需要召开专题会议听取汇报，做好出资企业董事会年度工作报告的分析和成果运用工作。
二是要探索开展董事会、董事的年度及任期评价工作。成立董事会、董事评价委员会，进一步完善评价程序和评价办法，先在试点企业推行，条件成熟后在所有出资企业中铺开。三是要做好董事、董秘培训工作，提高履职能力。
构建多层次培训体系，加强专题培训，与相关培训基地或机构建立长期合作关系，科学设置培训内容，切实提高董事、董秘的素质和能力。四是要加强研究，总结模式。董事会工作不能搞一刀切，要结合企业的实际情况，创造性地开展工作。
工作中，注重研究，总结试点经验，提炼适合各种类型企业的董事会模式。
五． 进一步扎实推进试点。加强对试点企业建设规范董事会工作的指导力度，尽快配足合适的外部董事，达到外部董事过半的要求，并积极推动董事会规范运作，在规范过程中逐步将重大投融资决定权、经理层的选聘、考核及薪酬决定权稳妥授予规范董事会，使董事会有权有责，真正成为企业的治理中心、决策中枢和责任主体。
讨论：如何评价上述的“建设规范董事会工作的政策建议”？
答：政策建议一“进一步加强顶层设计”是针对董事会在公司中所发挥的重要作用（董事会对外代表公司进行业务活动，对内管理公司的生产和经营，公司的所有内外事务和业务都在董事会的领导下进行。是监督公司经理及财务报告过程的主体，集最高决策机构和监督机构于一身）有针对性地提出的，措施的提出有利于完善公司分层管理架构，符合公司管理的实际工作需要。
政策建议二“进一步健全制度体系”是关于董事会制度的规定。董事会制度是公司治理的核心内容，董事会受股东委托，负责公司的经营决策和业务领导，是公司的最高行政机构，完善公司治理，必须保证董事会独立、有效运作。因此“按照《2023年建设规范董事会工作方案》的要求，尽早出台董事会年度工作报告制度、外部董事管理、职工董事管理、经理层考核及薪酬指导、董事会与监事会协调关系等规范性文件”就体现了重视董事会组成和决策机制，确保董事会决策的专业性和准确性，使整个公司在发展航程中不偏离方向。
政策建议三“进一步创新工作方式”是根据公司董事会职责和权利（1、负责召开股东大会，在该股东会议上向股东报告自己工作；2、执行股东大会决议；3、制定本公司的业务计划和投资方建议；4、制订年度财务预算和决算账目议案；5、制订本公司利润分配计划和亏损弥补计划；6、提出本公司增加或减少注册资本、发行公司债券的决议；7、指订分立和合并或解散的方案；8、决定设立公司内部管理部门；9、聘任或解聘公司总经理，根据总经理的提议聘任或解聘公司副总经理、财务部门负责人等其他高级管理人员，并决定人员的上述报酬奖惩；10、制定基本管理制度；11、制定任何修改公司章程的议案；12、听取总经理的定期工作进度报告； 13、行使法律、法规、股东大会和公司章程授予和授权的任何其他权利）提出的。通过建立董事会信息管理系统、派员旁听董事会会议、指定专人跟踪分析试点企业董事会建设情况等方法可全面掌握出资企业董事会工作情况，及时知晓出资企业董事会成员变化、董事会会议情况，为下阶段开展董事会、董事评价工作打好基础。
政策建议四“进一步完善工作程序”：按照工作程序开展工作是使工作规范化、科学化的前提条件。通过依次履行好董事会的职责（负责召开股东大会，在该股东会议上向股东报告自己工作；决定设立公司内部管理部门；聘任或解聘公司总经理，根据总经理的提议聘任或解聘公司副总经理、财务部门负责人等其他高级管理人员，并决定人员的上述报酬奖惩）使公司的管理架构有层次性且有序性，是公司治理文化的主要组成部分，是提高公司治理效率极其重要的基础和关键所在。
政策建议五“进一步扎实推进试点”：通过对试点企业建设规范董事会工作的开展和成果的分析总结，最终可确定并完善适合省属国有企业的董事会工作制度，为之后在全省省属国有企业中全面推广奠定良好的基础。
二、你认为建行与美国银行合作对自身发展有哪些积极的作用？
答：建行与美国银行合作对自身发展的积极作用表现在以下几个方面：首先，美国银行对建设银行的投资，有效的提升了建行ipo的**。
美银最初入股建行的**仅为高于建行每股净资产的15％，虽然这一入股**遭到了一些质疑，但事实证明，这次交易使得建行iop取得了很大的成功也给建行带来了丰厚的收益。在初次入股建行后，美国银行又在建行ipo时购买了5亿美元的股份同时还参与了建行在纽约、芝加哥、波士顿、伦敦等地的路演活动，这些有力地支持了建行的ipo，使得建行以2．35港元的ipo**发行成功。，这些都大大增加了投资者对投资建行的信心。
其次，推动了建行的国际化发展。随着我国金融业的开放，我国商业银行要跟上国际银行业发展的步伐，应对国际大银行的竞争，就必须积极推动商业银行国际化的发展。通过与美银的合作，建行不但可以借助美银的平台向国外的客户提供服务，尤其是通过收购美银(亚洲)，更进一步加快了建行国际化的步伐。
收购完成后，建行在香港的业务规模迅速扩大为原来的两倍，客户贷款从原来的第十六位飙升至第九位。且建行也通过此次收购，获得发展香港业务所需的网点渠道、人员、系统、产品和客户，从而快速搭建起在香港的零售业务平台。更重要的是通过持股美银亚洲，建设银行完成在澳门、香港、澳大利亚的布局，同时拥有保险、**、银行等全业务，海外零售银行业务获得长足发展。
而建行更将在港业务作为带动全行海外业务经营和发展的突破口，建行在香港收购美国银行(亚洲)的全部股权，是建行推进实施海外发展战略的重大举措，在中国建设银行海外经营史和中国建设银行(亚洲)发展史上都具有里程碑式的意义。
再次，建行与美银的合作大大提升了建行的核心竞争力。美银持股建行，不仅提高了建行的资本充足率，同时根据双方签订的战略协议，美银在公司治理、风险管理、信息技术、财务管理、人力资源管理、个人银行业务(包括信用卡)以及全球资金服务等领域向建行提供的协助，更有助于提高建行的核心竞争力，有利于其持久的发展。自从建行与美银签订战略合作协议以来，美国银行已派出50多名专家在协助型项目、咨询型项目、经验分享型项目、业务培训、讲座等五种项目上对建行业务建设进行协助，并且取得了丰硕的成果。
其中双方在信用卡领域的强强联合不但加快了建行信用卡业务的发展，也极大提升了建行信用卡业务的核心竞争力。而建信租赁公司的成立，更加有效丰富了建行金融服务的手段，进一步增强了建设银行为客户提供全方位、综合性金融服务的能力，为其进一步拓展银行的客户群体和租赁市场，改善银行的业务结构和赢利结构，实现银行多元化经营奠定了基础。
最后，有利于建行资本市场的再融资。通过与美银的合作。建行的整体实力和核心竞争力都得到了极大的提高，而从建行在香港ipo的成功，以及后来股价的良好走势可以看出，投资者对建行的未来有着良好的预期。
这些因素对于建行未来持续利用资本市场十分有利。**良好的表现，不但有效的提升了建行的围际形象和声誉，同时，对建行的良好预期，更会增加其未来通过增发、配股进行资本市场再融资的成功的可能性。
三、如何实现公司财务与经营战略的互补关系？
答：经营战略和财务战略密不可分，财务战略是企业整体经营战略的有机组成部分之一，体现在以下2个方面：第一财务战略支持经营战略。
任何经营战略若没有财务战略的支持，都将无法落实；第二财务战略与经营战略始终处于互补关系。企业经营战略对财务战略具有指导作用，财务战略只是企业经营战略的一部分，其目标必须与企业经营战略的目标协调一致，财务战略的制定与实施必须服从并贯彻企业经营战略的总体要求，财务管理不管如何变化．都应围绕促进实现企业总目标的原则来进行。
实现公司财务与经营战略的互补关系的方法如下：
1、以现金流为核心，全面规划企业财务上的各类战略，进而设计公司总体战略。投资、融资和分配决策都紧紧围绕现金流这一核心指标，以企业合理的经营现金流和自由现金流水平，设计各类战略，以现金流安全、量入为出为战略决策依据和预警线，确保企业整体的稳健和健康。
2、企业决策者应提高管理水平，强化全面预算管理。全面预算向上承接战略规划系统，向下联结并支持绩效系统和薪酬系统，通过日常监控活动和报告系统实施控制和考评。
3、建立符合企业整体战略和运营计划流程的成本战略，坚持量入为出，张弛有度。以营业收入作为经营及资本开支的基准线，在营业收入快速增长的年份可以适当增加开支，营业收入增长放缓时应随之缩减开支。
4、完善资金使用机制，资金安排严格遵循效益优先安全第一原则。根据企业战略目标，企业进行新业务的开拓时，业务部门和财务部门必须充分分析经营风险。
5、财务部参与投资项目的审核及评估工作。业务部门往往不考虑资金时间的价值、风险、税金等因素，只进行简单的加减运算，有利润不一定就是可行的项目投资。所以应让财务部参与资本投资项目的可行性分析，从财务的角度进行投资项目的评估。
选择折现率时考虑资金成本、行业风险报酬率、通货膨胀率，比较项目的内含报酬率与折现率的大小、测算项目的净现值，从而评价项目是否可行。将财务战略服务于企业战略，能帮助企业进行正确的决策与目标定位。
四、从平安保险集团案例出发你认为如何优化企业集团分层财务治理结构？
答：优化企业集团分层财务治理结构的方法：
1、要明确方向、制定规则，履行资本筹集、战略规划、合规监督、品牌经营、整体协调等五大核心职能，在集团及各子公司之间形成协同效应，提升公司价值。
2、在集团整体层面建立规范、完整的公司治理结构和领先的经营机制，构建符合国际标准和监管要求的内控管理体系，接受相关行业监管部门的监督，建立严格的监控体系。
3、将不同版块的业务纳入通盘考虑，并且设计有相互隔离的防火墙机制，通过防火墙机制的合理设计和有效运行，防止系统性风险及子公司之间的风险传递，规范关联交易管理，满足监管要求，促进公司战略目标的实现。
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