第２７卷第６期吉林省经济管理干部学院学报。
０１３年１２月。
泐。企业集团财务管理问题探撕。
口迟秀华，刘丹丹。
吉林省公主岭市南崴子街道农村经济管理站，吉林公主岭１３６
摘。要】由于中国经济的迅速发展，市场经济的不断完善，一些企业不断发展壮大，不但在本行业中。
做大做强，甚至将企业的触角深入到其他的行业中，形成了规模庞大的企业集团。在这个过程中随之而来的问题也越来越明显，企业集团财务管理就是这样一个摆在众多企业集团面前的不可忽视的问题。【关。
键。词】企业集团；财务管理；产权管理。
中图分类号】ｆ２
文献标识码】ａ
文章编号。随着经济的快速发展，企业的数量与规模越有企业集团需要解决的关键问题。
来越大，达到一定程度后，自然形成了以一个或一。
几个核心企业为中心的企业集团。企业集团的出、
企业集团财务管理的特点。
现相对于单一企业有着许多的优势，如降低交易（一）以总部为主体形成一元化核心领导成本，形成规模效应，融资渠道多样化等，这些由于企业集团是由多个法人组成的多层级结。
优势都促使许多企业不断做大，不断进入各个行构，不再是单一结构的经济组织，因此，企业集业，进行横向或纵向发展，获得规模效益。这些团的母公司或管理总部要想对各个子公司进行有企业集团多数以母子或总分公司的形式存在，以效管理，使集团财务战略和财务政策能够贯彻实资金为纽带，互相之间存在着紧密的经济关系。
施，就必须确保对子公司持续有效的控制。也就然而，随着企业集团的形成，与之一起产生的除是说，为了保障集团战略目标的有效实施和集团了优势之外还有一些一时难以解决的困难与问。
利益的最大化，企业集团必须以核心企业为主。
题，尤其是企业集团的财务管理上遇到的难题。体，进行财务资源优势的整合。另外，子公司必如何解决企业集团财务管理上的问题，使企业拥须服从母公司的财务政策，实行财务资源一体化有一个健康有效的财务体系，尽可能地发挥出企的整合，只有一元化的领导、体制化的财务政业集团的优势，实现企业集团利益最大化，是所。
策、规范化的财务流程，才能使企业产生最大的。
收稿日期。作者简介】迟秀华（１９女，吉林省公主岭市人，吉林省公主岭市南崴子街道农村经济管理站经济师。研究方。
向：农村经济财务管理。
协同效应，实现企业集团利益最大化的目标。
二）以实现企业集团利益最大化为目标。
于财务管理中的货币时间价值、风险与收益的评估、财务分析、财务预算、资本成本、资本管理等理论知之甚少，导致企业集团内部财务人员整体素质停滞，影响了企业集团财务管理的整体。
水平。实现企业集团资本保值和价值增值最大化是企业集团存在的最终目标。然而这一目标能否达。
成，取决于该企业是否具有市场的竞争优势，离开了对市场竞争优势的充分依托，企业价值、股东财富目标最大化也就成了一句空话。市场竞争优势的确立，依赖于企业资源的高效配置和合理。
二）产权结构不清。
企业集团是由多个单独的企业组成，依靠产权关系形成的相对稳定的集团。但在国有企业改利用，资源的高效利用离不开资源整合，在整合的过程中，母公司和子公司之间的利益关系是企。
业集团最为重要也最难解决的问题，而解决这一问题的方向就是实现企业集团利益的最大化这一目标。
三）企业集团财务管理更具复杂性。
企业集团的资金运作涉及到多个财务主体和。
多个不同的层面，是一个复杂的多结构复合式的结构体系。正是由于企业集团具有财务资源相互支持和互补的优势，成员企业才能够进入更广泛。
的财务领域，在投资、融资等方面发挥更大的优势。在现代高科技信息技术的支持下，财务管理正从分散走向集中，财务信息的准确性、及时性。
有了更好的加强，对于企业集团风险控制有了很好的提升，也帮助企业集团更好地应对财务风险，利于形成财务资源优势。
二、当前我国企业集团财务管理存在的问题。
一）财务管理理念落后。
由于中国经历了多年的计划经济，改革开放后，市场经济的快速崛起产生了一些规模庞大的企业集团，这些企业集团的领导大多是一些没有。
受过高等教育的人群，凭借着过人的勇气、胆魄、努力以及智慧创下了一片基业。随着企业规。
模的不断扩大，企业集团的财务管理已经不是能够仅凭个人的能力或财务主管的主观判断就能够管理过来的，但现在很多企业集团依然延续以前的财务管理模式，不断筹集资金，粗放式投资，一。
味地追求利润规模，而不考虑利润质量。许多。
财务人员年龄过大，无法接受新的财务理论，对。
制过程中，一些国企产权关系并不明确，同时因为改革过程中的不规范，许多母子公司、各子公司之间产权关系混乱，导致一些子公司随意使用集团资产，甚至过度使用，获利后又不上缴集团，隐瞒利润，使得集团无法有效利用资源，造成浪费闲置。产权不清还造成集团资产使用上的。
权利和义务不清，优质资产被哄抢，而负债却在各个子公司之间踢来踢去。
三）缺乏有效的资金管理。
目前我国企业集团尚处于成长阶段，虽然在规模上形成了企业集团，但在资金管理上却依然处于单个企业的管理模式，各个子公司各自为战，自由支配自有资金，融资和投资缺乏有效整。
合，白白浪费了企业集团的规模优势，造成了资金浪费。这种情况下导致了许多问题：第一，集团对于子公司的资金流动和资金**无法进行有效的监督和控制，也就无法对子公司的财务状况进行监督和指导。
第二，由于财务管理上缺乏有。
效的集中管理，使得一些子公司存在闲置资金，无法转化成利润，造成浪费。而另一些子公司却资金紧缺，不得不舍弃一些项目，阻碍了公司的快速发展。第三，由于集团无法对资金实施有效。
集中的管理和使用，本应具有的资金规模效应不能充分发挥出来，导致融资成本不必要的抬高，而分散的资金却又无法进入一些较大项目，影响投资和创造利润。最后，企业集团缺乏有效的监。
管和控制手段，也使得子公司的财务风险不能得到有效的控制和掌握，一些不必要或不理智的借贷融资担保等经济行为容易给企业的生产经营带来较大的风险，而收益却远远不够。
四）财务管理体制不健全不但可以提高自身的财务管理水平，还可以提高集团内部学习财务管理的热情，推动集团的财务水平不断进步。
集团财务管理决策权的集中与分散程度对于集团的财务风险有着决定性的影响，这是每一个企业集团需要面对的重要难题。企业集团财务管理体制不健全极易导致两种极端管理：
一。二）明确产权结构，完善财务制度。
集团公司应组织一次彻底的清查，对于集团的资产和负债有一个彻底明确的掌握。对于一些产权不清的资产负债应及时清理，可以通过集团种是高度集权，这种模式是将整个集团的。
财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只拥有很小的一部分财务自由管理的权利。在这种高度集中的模式下，母公司掌控着整个集团的财务决策权，子公司的运营基本上依赖于母公司的决策和管理，听命于上层的安排和决定，在这样的情况下，子公司生产经营的积极性无法充分调动起来，经营效力自然受到影响。另一方面，由于决策权的高度集中，母公司所承担的决策风险也大大增加，企业集团是由多个企业组成的，情况远远复杂于单一企业，加上外部环境的快速变化，使得决策有效合理的难度就更是难上加难。
另一种是过度分权，企业集团将公司的财务管理决策权下放给各个子公司，让子公司充分拥有自身财务管理的权利，母公司通过间接管理来影响子公司的财务决策。这种模式的缺陷也十分明显。由于子公司权利过大，母公司无法有效控。
制和管理子公司，造成集团内部各自为政，拥兵自重，大大降低了对于企业集团整体的统一管理和协调指挥。内部的高度独立性也会导致关联**的摩擦和难度，片面追求子公司自己的利益而损害集团整体利益，缺乏整体远大的目标。
三、完善企业集团财务管理的建议（一）加强企业集团领导者的财务管理意识。
集团的领导层应该充分认识到财务管理对于。
一。个规模庞大的企业集团来说是十分重要的，领。
导层的重视程度能够较好地提高集团的财务管理积极性。作为领导层，应为集团员工，不仅仅是财务人员，提供定期或不定期的财务管理或相关理财知识培训，通过培训教育提升整体员工的财。
务知识和财务意识。方法上可以聘请一些外部教师进行系统的有计划的培训，领导层亲自参加，内部的协调或交易，使得每一项资产、每一个负债都有唯一明确的使用者、管理者、受益者。通过清理产权结构，提高集团资产的使用效率，维护资产的保值增值，为集团的利益最大化做出贡献。
同时，明确产权关系，明确权利责任，让各子公司都清楚地知道自身和母公司及其他子公司之间的关系。清晰的产权结构也利于调动各子公司的生产经营积极性，合理使用资产，尽可能创造利润。
三）实行统一高效的资金管理。
资金对于企业的重要性不言而喻，资金管理是企业集团管理的重点，管理好企业集团的资金流动是企业集团财务管理是否成功有效的标准之。
一。所以资金的管理绝对不能轻视。
首先，资金的**，无论是股权筹资还是债。
务融资，都要充分考虑资金的成本问题。任何一个企业都希望自己的筹资成本费用最低，集团各母子公司所需要的生产经营资金，应由企业集团内部设置的财务部门或单独的财务公司统一集中。
筹资和安排使用，优先使用集团内部的自有资金，积极调动各子公司的限制资金。同时还应考虑经济大环境的变化，对于银行贷款利率的变动趋势有一个比较科学的预期，这样才能合理调整短期借款和长期借款的结构，使得资金的使用更加合理，资金的借入与还出更加流畅。
其次，企业集团应该合理使用资金。企业集团的大部分资金都由财务部门统一集中管理，应。
制订一套完整细致的规章制度，能够很好地为企业集团内部的各子公司提供有规划、及时的、充。
足的资金支持。财务部门统一结算企业集团内部各子公司之间的资金往来和生产经营所需要的资。
金结算，节省集团内部的交易成本，既降低了缺乏资金企业的融资成本，又为资金闲置的企业创造了收益，同时还能够加强集团企业间的内部凝聚力，更好地实现集团利益最大化。
积极地向着集团整体的财务计划努力。同时还可以将子公司的实际情况和存在的问题及时反馈给母公司，协调母子公司在财务上的分歧和矛盾，利于母公司更好地管理和掌控子公司的财务状。
四）采取子公司财务负责人委派制。
财务负责人制是母公司为了维护集团整体利。
况，也利于子公司生产经营上对于母公司在资金需求上的满足。
财务负责人委派制的实施，在很大程度上补。
益，实现企业集团财务管理目标，强化对于各子公司经营管理活动和财务活动的控制与监督，更好地为集团创造利润最大化而实行的一种可行的管理制度。各子公司的财务负责人均由母公司指定委派，在人员编制上属于集团母公司，在职责上具有双重性，既是母公司派遣于子公司负有财务监督职能的管理人员，又是子公司中具有财务管理权力和公司治理权力的决策管理层人员。派出的财务负责人作为母公司对于子公司出资人或投资者的监督代表，监督子公司的生产经营管理。
充了在分权的情况下母公司对于各子公司监督乏力的缺陷，同时财务负责人能够更好地根据各子公司的实际情况进行财务活动，与子公司的决策层进行更好的合作，解决实际生产经营中的财务。
管理问题，在提高子公司财务管理意识上也能够起到增强和引导的作用。最终的目标是规范子公。
司经营者的生产经营和财务上的行为，使各子公。
司在追求自身利益的过程中，不断维护和保障企业集团整体的产权利益的最大化。
和财务活动是否符合企业集团的规章制度，及时传达母公司的财务计划和财务目标，督促子公司。
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企业集团财务管理探析
作者 马登言。金融经济 学术版 2010年第11期。摘要 本文主要论述企业集团在发展过程中财务管理存在的问题以及解决问题的方法。规范财务管理的范围 内容。建立健全企业集团内部财务管理体系，实现企业集团目标价值最大化，真正实现集团内部资源共享和优势互补，实现资产所有者和经营管理者共赢。关键词 企业集团...
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