人际领导及员工管理案例分析。
摘要。本案例分析结合赫西-布兰查德博士提出的“情境领导模型”理论，对案例中领导者terrill运用策略进行了评估，论证了领导者的行为要与被领导者准备程度及成熟度相适应，才能得到良好的管理效果。案例分析中还结合了领导和一般组织理论，阐明了组织关系中个人因素的重要性。
最后，批判性地评估了五个领导问题中国大陆的最新发展。
part a
question 1
情境领导理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备程度相适应，才能取得有效的领导效果，也就是说领导风格不是一成不变的，而要根据环境及员工的变化而改变。（如图1）
对terrill领导策略，本人运用情境领导模型，分三步进行评估，如下：
第一，对员工的工作任务和要求进行识别。识别员工的工作任务和要求是被领导者准备度分析的前提，准备度与工作有关。工作任务不同，员工的准备度也处于不同水平。
terrill深知技术服务部待遇高，受教育程度好。在接受任务之初，就将领导策略的重心放在了下属工程师们的工作任务和要求上。他召开了两三个小时的部门会议，了解工程师们的个人福利问题，找出症结所在。
技术服务部待遇高、受教育好，部门工作效率低下的主要原因在于，工程师们每天都需要花一半的时间去完成技术报告，这些报告并无人阅读，工程师们对此项工作任务均表示出不满的情绪。
第二，评估被领导的准备度。准备度是指被领导者完成某项特定工作所表现出来的能力和意愿水平。其中能力是指表现出来的知识、经验与技能，意愿是指表现出来的信心、承诺与动机。
根据员工能力与意愿的高低程度不同组合，可以形成以下四种不同的准备度水平：m1无能力，无意愿并无信心；m2：无能力，但有意愿或有信心；m3：
有能力，但无意愿或无信心；m4：有能力，且有意愿并有信心。以成熟度为度量，技术服务部的工作成熟度属于m3有能力，但无意愿或无信心。
工程师们在企业中受教育程度是最好的，有着丰富的经验及良好的技能，属于企业高薪阶层，其工作技能和工作能力强。心理成熟度方面，从毫不犹豫的抱怨中可以看出，他们没有工作意愿和动机，工作积极性缺乏，导致了部门效率低下。
第三，是否选择合适的领导风格。现实生活中存在各种各样的领导风格，领导者通过不同侧重和不同量级的工作行为和关系行为影响员工，表现出不同的领导风格。terrill判断出工程技术部的工程师们属于m3有能力，但无意愿或无信心。
工程师们会提出一些有利于自己职业发展的要求，寻求广泛的参与机会，试图在参与中体现自己的价值并得到组织或上级的肯定。如果这些愿望得不到满足，他们会深深陷入一种挫折感之中。terrill采纳了工程师们的意见，在月度结束时，向公司高层展示了堆积如山的且无人月度的报告。
terrill与下属的工程师们共同面对问题，并设法解决问题。通过他的努力，工程师们避免了每天撰写工作报告，给予了下属工程师们支持和鼓励。从工程师们欢呼雀跃的表现，可看出他们对terrill的决策的支持和响应。
terrill作为领导者的解决方式，没有提供更多的指导，也没有提供更多的资源和授权的空间，属于典型的支持性领导。
总之，根据模型运用步骤，将被领导者的工作状态和领导类型两相对照，就是一个完整的情境领导模式。领导者的行为要与被领导者的准备程度相适应，才能取得有效的领导效果。案例中，terrill的领导形态和被领导者的发展阶段相适应。
其通过对员工的支持和鼓励，扭转了技术服务部效率低的局面。
question 2
情境领导模型过于强调了员工的意愿与能力的因素，而忽略了员工的个性因素，不同的人有不同的个性模式，员工个性模式这一维度，会影响到领导人沟通方式的选择。
笔者运用马斯洛需求层次理论，对技术服务部工程师们的进行了分析（见下图2）。工程师们在企业中属于高薪群体，他们的需求属于第三层社会需求和第四层尊重需求。在terrill进驻管理前，dgl采取监管、督促等不信任的方式来管理工程师们，工程师们在公司得不到应有的社会地位和尊重，就开始不接受领导安排的工作。
工程师们工作成熟度属于m3有能力，但无意愿或无信心，而dgl采用的是适合m1的领导行为——领导者采取告知式来指示，监管员工。
根据梅奥的“人际关系学说”，他提出的“社会人”的假设，认为组织成员是复杂的，人不仅仅有追求金钱的需求，还有社会及心理方面的需求，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和被人尊重。技术服务部的工程师们学历高，享受着高薪，在薪金方面的需求得到了满足。而部门工作效率低，换而言之，在组织管理的内部，人的重要性是不能被忽视的，坚持用心理因素和社会因素来解释整个组织结构的变化，适应组织之间协作的需要。
梅奥也提出了“非正式组织”理论，认为管理组织内的非正式群体在决定生产率高低方面有着重要的作用，并与正式组织存在着相互依存的关系。我们基本能得出，在dgl技术服务部，存在着一个非正式组织，这个非正式组织由一班工程师组成，他们对于技术报告存在抵触心理，对工作任务及工作内容的不满，导致了部门的生产效率低下。对于个人因素的重视，应该是组织管理理论的重点所在，也应该是组织管理的基本原则。
巴纳德提出组织系统观点，认为组织是人与人之间相互作用的系统，既然是系统，那么组织与组织，人与人之间就存在相互协作，他也强调了非正式组织的重要性，最后提出“权威接受论”，他认为权威是下级对上级的认同，而不是取决于上级的地位。此案例中，terrill作为领导者，其权威的建立不是来自于组织赋予的权力，而是他对问题正确的分析和决策所带来的认同感。支持型的领导，在组织管理中首先确立协作关系，取得其属下的认同，这证明了个人因素，或者说是人与人相互作用在组织管理中的重要性。
part b
question 3
五个领导问题在中国发展现状及发展趋势与中国式管理息息相关，笔者查阅相关中国式管理的概念，对中国式管理定义如下：中国式管理，是指以中国管理哲学来妥善运用西方现代管理科学，并充分考虑中国人的文化传统以心理行为特性，以达成更为良好的管理效果。中国式管理其实就是合理化管理，它强调管理就是修己安人的历程。
中国式管理以“安人”为最终目的，因而更具有包容性；以易经为理论基础，合理地因应“同中有异、异中有同”的人事现象；主张从个人的修身做起，然后才有资格来从事管理，而事业只是修身、齐家、治国的实际演练。五个领导问题在中国发展现状及发展趋势如下：
关系导向与任务导向。
任务导向和关系导向，是领导力的两个重要坐标。任务导向关注工作效率及成效，而关系领导则关注人际关系、人员满意。blake和mouton的管理方格（managerial grid），在每个坐标上画了九个刻度（如图3）。
于是产生了五个角度，每个角度都代表一种类型的领导者（贫乏型、乡村俱乐部型、中间型、任务型及团队型）。
阐述任务导向和关系导向在中国大陆的最新发展，北京大学光华管理学院教授王辉、中欧国际商学院管理学教授忻蓉和美国亚利桑那州立大学凯瑞商学院管理学教授徐淑英的研究**《中国企业ceo的领导行为及其对企业经营业绩的影响》。在这篇**中，三位学者系统地调查了中国企业ceo的领导行为表现，并研究了这些行为对企业业绩和员工态度的影响。结合blake和mouton的管理方格（managerial grid）的模型，《中国企业ceo的领导行为及其对企业经营业绩的影响》一文认为，中国领导属于“协调沟通、关爱下属和展示权威”这三种“关系导向型”领导，其对中国领导者评价为9.
3。当今社会市场竞争激烈，中国企业的领导对业绩非常重视，以任务导向为主。企业业绩一直都是中国大陆各公司高管所追求的目标，也是衡量个人业绩的标准之一。在横坐标上，中国大陆的领导者对生产所表现出来的关心接近峰值。
到达极致业绩并不是中国企业领导的所追求的，“中庸之道”、“和谐社会”决定了中国领导者的“关系导向型”的领导行为，“沟通协调”和“关爱下属”行为印证了中国特定的文化环境下人际关系和谐的重要性，表明了以人为本，注重人力资源的管理理念在中国深入人心。另一方面，“展示权威”又是中国企业领导的主要行动表现之一，在“中庸”的影响下，其表现出“恩威并施”的独特管理。这种“恩威并施”的理念所引导的关系导向，在数值上的表现也只能是略高于最低值。
在《中国企业ceo的领导行为及其对企业经营业绩的影响》一文中，得出了“关系导向型”的领导行为对企业的业绩并没有显著的直接影响。也就是说，对于人的关心，对企业实际的业绩并没有太大帮助。中国企业领导的9.
3距离9.9的团队型仍有较大的空间，需双管齐下，对人际关系和工作成效进行双向改善。
授权型。在中国，授权这件事做起来可能并不像在西方国家那么容易。中国企业领导十分清楚权力的重要性，把权力作为其利益的表现，权力不轻易下放。
在中国企业常见的授权，只是有条件或制衡式的授权，即有限授权。在中国企业多数以年代人员当权，而儒家思想在这部分人的思想中根深蒂固，对于自由式授权，中国企业领导觉得十分不安。在西方，人们希望被授权，因为它会培养独立的愿望，更是源自于西方社会尊重个人价值的核心价值观。
随着时代的进步，企业的发展和行业的特色，企业的授权管理是无可避免。
中国企业引进授权的诀窍在于采取平衡方式来授权。资历尚浅或新到的员工还没有做好被授权的准备，他们需要具体且明确的方向。最高级的雇员可能会由于以上所叙述的文化原因而对授权感到困惑，其授权也是有限制的。
中层的员工，正是那些雄心勃勃、渴望在公司中获得成功的人，可能是授权的最佳人选。但正如前面提到的，领导者需要对授权做出大量的解释——为什么授权是非常有价值的，领导期望员工做什么，以及雇员如何才能从中受益。总得来说，在中国，授权需要更细化，领导者需要花费更多的精力去细化所授权的内容，只有融入了中国企业文化的授权，才能使下属更好地执行工作任务，巩固和提升管理者的领导力。
魅力型。魅力型领导主要通过培养下属对组织的愿景与共同价值观产生强烈的认同感来激励与领导他们。魅力型领导者通过施展为下属所欣赏的个性特质以及表现出自己对组织的愿景和共同价值观的巨大热情和投入，从心灵和情感深处来影响下属。
俗话说“一只狮子带领着的一群羊能打败一只羊带领着的一群狮子”。这句话充分说明了魅力型领导在一个企业的重要作用。在“中庸”影响下，中国**及事业单位的领导很少向魅力型领导发展。
而魅力型领导却是中国民营企业的一面旗帜，它为民企提供了不可低估的力量。在一些民营企业，领导就是企业的未来，领导才能决定了企业的生命，企业的成败完全取决于领导能力。
变革型。变革型领导能**未来发展趋势，鼓励下属以新观念看待问题，培养下属成为更好的领导者，使机构或群体内员工都能随时接受挑战并不断学习。在组织内各层次，如团队、部门、事业部乃至整个组织都可以发现变革型领导。
在中国，有很多企业或工厂的员工文化素质并不是很高，这就势必会影响变革型领导的发挥，那么很可能会出现两种极端，有的公司会照搬套用变革型领导理论，有的会认为员工没有那种素质，不能用这种理论，还是用交易型领导好。这个问题就引发了一个新的思考，对哪种领导更好应该不能有绝对的答案，变革型领导有它适用的条件，交易型领导也有它发挥的舞台，所以，应该权变地看问题，究竟哪种领导类型好还要看具体的情形。也就是说，变革型领导理论还要加强适用条件的研究，否则会出现误导。
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