格兰仕的成本领先战略。
你对格兰仕副总“**屠夫”绰号的看法？
你认为应该打**战吗？为什么？
打**战有的企业活了，有的死了，你怎么看？**战的双面性你怎么看？
你对格兰仕的**策略的看法？
多元化和专一化战略你支持那个？为什么。
你认为格兰仕有核心竞争力吗？
格兰仕前身为桂洲羽绒制品厂，2023年，格兰仕看到微波炉在中国是一个朝阳产业，微波炉市场将是一个潜力巨大、增长速度快的大市场，于是决定战略转移，进入微波炉市场。格兰仕之所以能够在微波炉领域成功，是因为其从一开始就注重培养和提升自身的竞争力，选择了适合自己的成本领先的发展的正确战略，并为之努力奋斗。
格兰仕副总经理俞尧昌素有“**屠夫”之称，我认为俞尧昌的**战应该是一种策略，**战是一种薄利多销的、最基本的策略。很多人认为**战是一种最低级的竞争方法，我觉得这是一种误解，因为从市场学角度来说，**战还是最基本的。马克思在资本论中对商品经济的规律早有定论，**是围绕价值上下波动，**是价值的表现，价值是一个抽象的概念，**是一个具体体现。
日本打开欧美市场，就搞**战；韩国打开欧美市场也靠**；500强第一号种子选手沃尔玛，也是靠**，薄利多销。所以格兰仕走的成本领先战略或者说**战是非常正确的、有必要的。产品成本在竞争中有决定性的意义。
成本越低，说明企业在生产和销售中消耗的物化劳动和活劳动越少，在产品**相对稳定的情况下，企业获得的利润就越大，或者说在消耗同样多的社会必要劳动的情况下，企业可以生产且更多的产品。成本越低，单位产品的**也有可能降低，就越能提高产品的竞争力。
企业要成功实施**战必须具备以下条件：行业处于高速成长期，把行业领先者竞争薄弱之处作为进攻方向；产品能迎合消费者需求并具有较大的**弹性，降价能扩大企业市场占有率；与同行业企业相比，企业必须具备成本领先优势，拥有**竞争的实力；企业拥有先进的技术，保证产品质量；企业营销策略要别具一格，能引起消费者的购买欲望并产生购买行为；企业要有一定的生产规模，能保证产品的**。纯粹的**战只能帮助企业获得暂时的成功，要想在激烈的市场竞争中保持领军地位，企业必须拥有先进的技术、优秀的人才、强大的品牌等核心竞争力。
同时**战具有双面性，它能提高企业知名度，帮助企业迅速占领市场，但非理性的**战（低于成本价销售产品）不仅导致虚幻的市场占有率，还有可能把企业推向破产的边缘。在逐渐成熟的市场环境下，企业仍然把重点放在降价而不是通过差异化提**格，不仅不能提高企业市场占有率，反而会使企业利润持续下降。所以，企业应明确降价的目的，采用灵活的**策略。
格兰仕打**战是为了企业的安全考虑是为了摧毁竞争对手的投资者心态，格兰仕一直在打**战，在现在的市场占有率占到七八成的时候，还要打**战，实际已经进入把企业的经营安全放在第一位，把利润放在第二位的时期，打**战的目的就是要摧毁竞争对手的投资者心态，举例来说，现在一台微波炉我赚一元钱，但如果我的对手也每台只赚一块钱或者比我们赚的要多，那么它投入巨资做微波炉就没有什么利润可言，如果做不到每台只赚一块钱，它就会亏本，这就是常说的所谓规模不经济，如格兰仕微波炉今年的生产1200万台，明年的生产1500万台，从规模经济的角度看，实现这两个目标之后，格兰仕总的利润还不如销量300万台、500万台的时候，但是从企业经营安全的角度格兰仕就安全多了。现在在海外市场的份额已占了全球的30%，生产的55%用于出口，我们的产品便宜，竞争力很强，连跨国巨头都感到很头痛。现在已经对自己的企业文化做了调整，把自己定位为一个全球的制造中心。
目前，格兰仕已经把微波炉行业做精、做透、做强了，格兰仕的微波炉技术工艺已达到世界的先进水平。中高低三个档次，他仍都是第一，不但做得好，而且做得便宜。现在格兰仕又在向多元化发展，进入了空调市场。
我认为格兰仕这种做全球生产车间的成本领先战略不久的未来同样能将空调产业做好。比如：两三年前格兰仕进口的微波炉的变压器要从日本和欧洲进口，欧洲的30多美元，日本20多美元，当时**压不下来，格兰仕跟欧美企业谈，给他们8美元，把生产线、技术全部搬过来，做他们的生产车间。
欧美企业一点也不用费心，就净得8美元，欣然同意将生产线搬了过来。日本人也搬过来，5美元给他生产，如此格兰仕不费一枪一弹就把国内别的企业花费高昂外汇换来的生产线拿了过来。现在微波炉的变压器他们做下来每个只有4美元。
虽然技术是人家的，设备也是人家的，成本价给他们，不赚他钱，但是这个生产线我们24小时不休息，一、二天就干出了他们一周的活，其余几天都是为自己生产。顺着这个思路，成本领先的生产车间的概念就突现竞争力，现在由这种思路做空调也一定能成功。
有人说：这样做只是一个装配车间，没有核心竞争力，那什么是企业核心竞争力，企业核心竞争力指企业独具的、支撑企业可持续性竞争优势的核心能力。企业核心竞争力是企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的能力。
核心竞争力不仅对企业在本行业、本领域获得明显竞争优势形成了保障，还能促成企业开辟新领域，建立新的利润增长点，甚至成为企业建立新的主导产业、实现战略重心的转移、寻求不断发展的重要手段。
具体体现为六个方面。
所以我认为向格兰仕这种全球生产车间的成本领先理念就是一种核心竞争力的体现，格兰仕的基本前提是在差异化方面创造的价值必须与竞争厂商相等或相近，。如果成本领先，也采用低价策略，但产品质量低于竞争者，顾客在质量上损失的价值不能从低价中得到的利益以弥补，那么仍然建立不起来竞争优势。对于任何一家企业来说，如果仅仅有生产规模的扩大，而销售费用、采购成本、管理费用及科技开发成本居高不下，企业仍然会陷入困境。
对此，格兰仕人有清醒的认识，格兰仕的规模经济不是仅仅局限于生产规模，而是基于质量的全方位的实践。其举措包括：
第一产品细分化
从微波炉产品生命周期来看，现在单一品种、单一款式单一功能者已很难在市场上立脚，市场已经开始进入产品细分阶段。格兰仕于是针对不同消费层面的消费需求开发适销对路的新产品。
公司开发具有个性化特征鲜明，工艺款式独特的产品，不但受到消费者欢迎， 而且带动了整个微波炉市场需求层次的升级。格兰仕在产品开支上的策略是消除品种系列空白，对竞争对手实行全方位包围，实行品牌的高低档双向延伸。在2023年7月底召开的格兰仕电器全球新品推广会上，又有100多款新技术新品出。
第二成本**
为降低**费用，格兰仕动了大脑筋，主要利用新闻和报纸软性广告来提升自己的形象，保持一种与消费者的亲和力。格兰仕善于创造性地制造新闻，使自己的知名度在短期内迅速提高。格兰仕一年总有两三次成为**爆炒的热点，而且每年在报刊上专题报道的次数都在1000次以上。
相对于那些不惜血本大做广告的企业来说，格兰仕的策略可谓成本极低，另辟蹊径，谨慎明智。
第三国际采购
格兰仕非常重视企业间尤其是国际间的分工与合作。有些辅件，若自己生产成本更高，就从国内采购；有些关键部件，为确保高质量，降低相应成本，格兰仕就自己不生产而依赖进口或合作生产。格兰仕通过与相关企业建立采购上长期的合作关系，既降低了相互间的交易成本，又形成了整合经济。
第四多层次管理
为降低内部的交易成本，提高劳动效率，格兰仕采取增强与其他企业的合作、引入竞争机制、塑造企业文化、减少管理层次等措施。平均来说，其工人的劳动生产率要比同类企业高 50%以上，而其管理费用却只有同类企业的一半左右。格兰仕通过严格的内部管理措施，即使企业规模同样，也能使其产品成本比同类企业低5%~10%。
这些优势，造就了格兰仕不易“克隆”的竞争力；格兰仕要想获得“爆发性的突变”，成为家电业“珠峰”， 还得坚持借助企业自身成熟规范的竞争力——培养出企业独有的特定组织机构和获利模式，特别有竞争力的人。 未来的竞争本质上仍然是成本之争，格兰仕要坚持走真正实现扁平管理，减少环节，提高效率，消灭官僚，把成本控制到最低，争夺行业“主控权”的道路。
战略作业成本法
摘要 本文通过作业成本法与战略成本管理的差异性和互补性的分析 对战略作业成本法的形成和决策框架进行 旨在构建全新的战略作业成本管理模式。关键词 战略 作业成本法 整合。一 作业成本法与战略成本管理的差异性与互补性 一 作业成本法与战略成本管理的差异性 1.二者的着重点不同。作业成本法与战略成本管理的...
战略作业要求
1.企业历史的简要说明，列出企业发展大事记。追踪这家企业成立以来的市销战略演变过程。画出历次战略调整示意图。确定最近十年来最重要的一次市销战略 称为战略a 并确定这次战略是意图的战略的产物还是突发的战略的产物，或是两者的结合体。2.找出企业的使命 远景和战略目标。不同时期可能会有区别，注明时间 找出...
商务战略作业
商 务。战。略。快。易。得。茶。餐。厅。公司概况。1 公司结构 直线制结构。2 经营范围 主食 早午茶 茶饮 咖啡 甜点 水果。3 服务宗旨 时尚 优质 健康，让顾客满意的服务。4 人员及组织结构 店长1名，西点师1名，茶 咖啡 调制师2名，服务领班1名，服务员8名。战略分析。一 市场分析。1 休闲...