实验内容项目成本管理。
一实验原理：挣值分析法。
挣值分析原理。
挣值分析是在对范围、进度和成本进行综合测量的基础上评价项目绩效的一种方法。它涉及每项工作的3个关键值：
计划值（pv）在规定的时间内在工作上将要花费的获得批准的成本估算部分。
实际成本（ac）在规定时间内完成工作所花费的实际成本（直接和间接成本的总额）
挣值（ev）实际完成工作的价值。
这3个值的综合使用可以提供评价工作绩效好坏的尺度。最常用的尺度是：
成本偏差（cv）=ev-ac
进度偏差（sv）=ev-pv
cv和sv这两个值，可以转化为效率指示器，反映任何工作项的成本与进度计划绩效。
成本绩效指数（cpi）=ev/ac
进度绩效指数（spi）=ev/pv
cpi被广泛用于**完工时的项目成本。spi有时与cpi一起被用于**项目完工估算。
完工估算（完成全部工作所需的成本）的计算公式如下：
eac=总预算/cpi or eac=ac-（总预算-ev）/cpi
二实验内容：
使用挣值分析法对本组项目的成本控制进行监控和评估。
三实验步骤：
例子】：某项目中的某可交付成果，成本总预算是13万元，要求10周内完成。该可交付成果包括3个工作包，成本预算分别是：
工作包1：2万元；工作包2：10万元；工作包3：
1万元。参见图一。
1参照例子把本组项目拆分成上述工作包形式。
2建立成本基准计划（即确定计划值pv）
3记录和计算实际成本。
4记录和计算挣值。
5绩效分析。
在工作执行前制定了成本基准计划（pv），执行过程中记录和计算了实际成本（ac）和挣值（ev）。在每个绩效报告期到达时刻，就可进行绩效分析了。
项目时间进行到50%时，请做绩效分析，绩效包括：成本偏差（cv），进度偏差（sv），成本绩效（cpi），进度绩效（spi），全部工作完工将需要的成本。
使用挣值分析法对本组项目的成本控制进行监控和评估如下：
1参照例子把本组项目拆分成上述工作包形式。
根据本项目中的可交付成果，成本总预算是53万元，要求24周内完成。该可交付成果包括3个工作包，成本预算分别是：工作包1：
16万元；工作包2：26万元；工作包3：11万元。
如下图：
其中，工作包1的任务发生在第1-6周。
工作包2的任务发生在第7-19周。
工作包3的任务发生在第20-24周。
2建立成本基准计划（即确定计划值pv）
合计和截止到某周前的累计预算值（计划值pv）。计划值（pv）的计算情况如下：
3记录和计算实际成本。
在每周结束前记录每个工作包发生的实际成本，再计算这一周发生的实际成本的合计值，进而计算出截止到本周前发生的实际成本（ac）。项目时间进行到到50%时实际成本发生情况如下表：
4记录和计算挣值。
在每一周结束前先估算出各工作包工作量完成的百分比，再把这些百分数乘以对应工作包的预算（bac）转换成货币值。把这些货币值相加即可得出截止到这一周结束前的挣值。见下表：
5绩效分析。
在工作执行前制定了成本基准计划（pv），执行过程中记录和计算了实际成本（ac）和挣值（ev）。在每个绩效报告期到达时刻，就可进行绩效分析了。
项目时间进行到50%时，请做绩效分析，绩效包括：成本偏差（cv），进度偏差（sv），成本绩效（cpi），进度绩效（spi），全部工作完工将需要的成本。
在工作执行前制定了成本基准计划（pv），执行过程中记录和计算了实际成本（ac）和挣值（ev）。在每个绩效报告期到达时刻，就可进行绩效分析了。本案例中，我们在第6周结束时刻来做绩效分析。
根据公式：成本偏差（cv）=挣值（ev）-实际成本（ac）；
进度偏差（sv）=挣值（ev）-计划值（pv）
算得第6周结束时刻的成本、进度偏差为：
cv=23.8-25=-1.2 (cv<0,成本绩效差)
sv=23.8-26=-2.2 (sv<0,进度绩效差)
转换为成本、进度绩效指数为：
cpi=ev/ac=23.8/25=0.952
spi=ev/pv=23.8/26=0.915
根据公式，算得全部工作完工将需要的成本是：
eac=总预算/cpi=53/0.952=55.67(万元)
或者 eac=ac+（总预算-ev）/cpi=25+(53-23.8)/0.952=55.67(万元)
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