市场组织结构。
在原市场结构的基础上，从2023年元月一日起调整为五部分：
温州市场部、宁波市场部、杭州市场部、金华市场部、招商部。各自营市场部下辖商业渠道普药推广和otc品牌产品推广两部门，otc品牌产品推广部以推广参芪健胃颗粒为主，顺带推广齿痛消炎灵（10g*6），各市场部设otc主管一名，otc人员3-5名；商业渠道普药推广部以经营感冒灵、炎可宁、抗骨增生片、阿奇霉素片、清热解毒、牛黄消炎灵、齿痛消炎灵、阿归养血颗粒为主，无合适经销商经营地区的小儿清热宁、腰息痛、风湿安泰、渭福乐可根据当地销售情况决定做或不做。普药推广代表由原市场商业主管转化，直接由市场部经理管理，各市场部设商业代表4-6人。
招商部全面负责浙江市场的招商和经销商维护工作，品种以临床品种为主，设招商经理1人，区域包括招商市场和自营市场临床品种的招商。
市场组织结构图如下：
各市场部结构及人员设置。
三、销售目标及任务分配。
2023年销售目标任务2500万，年增长120%，确保完成2000万。
一）区域市场任务：自营回款1500万，其中温州市场部450万，宁波市场部420万，杭州市场部330万，金华市场部300万；招商回款400万；豫港头孢类600万。
二）自营市场品种销量分解。
三）经销商任务分解。
四、操作方案：
1、自营市场：科学有力的组织结构是各项工作得以落实的保障。2023年以前的市场组织结构是以商业推广为核心设置的，它充分利用了我们队伍稳定、市场熟悉、渠道畅通的优势，使浙江市场的业绩得以迅速提升，但也是因为这种结构的存在，至使我们的otc工作得不到有力推进，otc人员岗位成了我们储备和培养人员的地方。
为保证普药的销量能够稳步增长，而参芪健胃、齿痛消炎灵等品牌品种在市场占有率、终端推荐率以及销量上能有一个大的提升，我们要在组织结构及相对应的考核方案上有一个大的调整。
以地级市场部为单位，设置商业渠道普药推广部和otc品牌产品推广部，用考核方法引导各部员工朝着深做市场的方向发展。把原结构中的商业主管直接转化成商业普药推广代表（简称商销代表），而薪酬考核不再单一考核回款，由三部分构成：首先，对基本工资进行日常工作考核，即通过填报《工作日志》表，（表中要求填写工作拜访线路图，客户拜访相关内容等）计算出勤天数，计算考勤工资。
以引导他们保证工作时间，并且把每天的工作行程透明化，走到终端去，做透市场。第二部分，把出货列入考核，在同一地级市场部内，不论哪家医药公司走入该区域的货物，都按总量的50%计入该商销代表的业绩，同样想利用这种考核方法让大家能够走向市场末端，细化市场。第三部才是回款考核，当月回款的50%计入业绩。
我们想通过这种考核方法的调整，让商业代表由原来只盯住一家或几家商业公司，只知联系产品推广会的工作习惯中跳出来，走向更广阔的终端市场，以保证我公司产品在市场上进一步做细做透，使业绩得以逐步提升，争取在2023年的销售中普药类产品回款达到850万—900万。
设置otc品牌产品推广部，主做参芪健胃颗粒，朝专业专门型市场操作队伍的建设方面发展，为下一步参芪健品牌广告的投放储备培养人才。为保证品牌产品的长久操作，保证公司的利润和操作空间，从元月一日起，对参芪健胃颗粒的供价统一调整至70扣，即10.85元/盒；齿痛消炎灵（10g*4）原供价偏高（82扣），客户利润空间太小，再者一般牙病患者属一次性购药，不如调成大规格（10g*6），统一供价70扣，即12元/盒。
有了利润空间，我们就可拿出足够的费用去做药房、诊所的工作，还有乡镇医院等小临床的开发。制作一些终端小礼品，以便更快融洽客情关系。目前终端挡案已基本建立完善，2023年2月，需补充otc人员18名。
在有参芪健胃广告投放的情况下，通过终端深度操作，预计参芪健胃回款400万—450万。
医药公司组织的药品推广会还是我们渠道**的主要形式。随着两年操作，越来越多的厂家加入进来，全国知名的大品牌如西安杨森、浙江胡庆余堂、康恩贝、石药集团、广药集团、上药集团的一些品种蜂拥而至，对我们造成很大的压力，我们作为一个从没进行过品牌运作的制药企业，要想在如此激励的竟争中生存，只有狠练内功，在以下几方面多做工作：
1、现场**，充分发挥我们能吃苦，无负担（知名厂家员工喜摆谱，不愿推销）的长处，充分利用我们善沟通、产品知识熟的优势，在会议现场积极**。
2、优化产品结构；选出优秀产品，做精做细，逐步淘汰风湿安泰、渭福乐、益肾灵、阿胶益寿晶在终端销售不畅的品种，集中精力做好齿痛消炎灵（10g*6）、参芪健胃、小儿清热宁（4g*14）、感冒灵、炎可宁、抗骨增生片、牛黄消炎灵、清热解毒、阿奇霉素片、阿归养血颗粒等10个品种。
3、想尽一切办法，降低会务费，使我们的投入产出比更合理。
4、**礼品的购置，选择适时适用，质优价廉的**礼品以提高我们的销量。
5、更多的精力放在会外，只有客户所进产品销售顺畅，才能有二次进货，因此组织结构以及考核方案的调整也有利于推广会的顺利开展。
合理安排会议时间，在我们合作的56家商业公司有选择的安排推广会，一般3个月为一周期，一家公司每年三至四场会议，平均每场会议销量5万元。达到1100万元销量。
新市场开发计划：2023年3月，由杭州市场负责开发嘉兴市场，7-8月份，嘉兴湖州单列成立嘉兴市场部。
2、招商市场。
我们是以自做为主，招商为辅两种模式同时进行市场操作，现针对招商工作制定新一年度工作计划。
一）重点产品的维护及开发。
1、“小儿清热宁”的临床开发比较成功，月销量相对稳定，有较成熟的网络渠道，招标**也有足够的临床操作空间，所以本年度主要是开发新的空白区域的医院，提高我产品的市场占有率，在临床开发成功的基础上再借助推广会对otc药店进行适量补充。
2、心脑康、脑络通、肾复康、辅君康、脑血栓片等临床品种的空白区域相对较多，所以下一步工作的重点是有针对性的参加招投标工作，尽量以合理的**确保中标，然后再放给有网络和渠道的经销商，我们给予临床开发的大力支持。
二）普药产品的招商。
我市场系列普药以自做为主，主要是操作中低端市场，高端市场因费用及客情要求较高，目前是我们的盲点，所以如有合适的操作大型终端的客户，我们可以进行点上局部招商，补充市场占有率的不足，且不会影响推广会的操作，当然要杜绝市场不良窜货的发生。
三）大客户的深度合作。
目前市场操作成熟的客户有温诚平、项指航、王元明、赵玲琳四家，且每家的操作模式和运作思路也不相同，所以我们要针对其特点区别对待，给予我公司力所能及的满足，让我们在利益的基础上有一种合作的关系存在，把其培养为我公司绝对忠诚的客户，让其把精力财力尽可能多的放在我产品之上，厂商一起共同维护企业品牌，一起把市场做大。
四）中小客户引导。
在小范围内我们有二十几个相对实力较小的客户，下一步要分析其网络和实力，为其提供成功的操作模式及思路，让其看到我公司的潜力，同时多打入我公司的系列产品，体现整体的优势，尽量让我公司的产品成为小区域的强者，只要其有信心愿意投入，我们就与其合作开发，共同承担市场操作的压力，让其有背靠大企业的安全感。
五）空白市场的经销商挖掘。
虽然整体市场产品占有率已经很高，但仍有以县级为单位的空白区域，所以我们可以针对某个县城或某几家医院招经销商，降低保证金及提货数量，以我产品能进入市场为准则，不要因门槛太高而放弃部分区域开发，逐渐减少空白市场的存在，且经过细分的市场及客户更容易操作上量。
五、投入产出比。
一、2023年常规费用预计投入500万，产出2500万元，投入产出比控制在1：5左右。
二、任务月度、季度分配表（单位：万元）
表1：头孢类。
表2：中成药（含阿奇霉素）
以上工作计划，存在不够完善及不够成熟的地方，请领导批评指正！
河南辅仁堂制药****。
浙江分公司。
2023年12月15日。
第六部份 otc品牌产品推广部工作管理与考核。
本着公司倡导的打造专业营销队伍的经营思路，成立以推广参芪健胃颗粒为主的品牌产品推广队伍，结构上从属于各地级市场部，条件成熟的市场设otc主管一名，原则上1-2县设otc人员一名。
一、otc人员日常管理。
1）终端代表每个工作日早上8：30分前必须到达第一家终端，并向直接主管报到。
2）详实填报《终端工作周计划》，制定每天工作拜访路线图，有计划的对终端进行拜访。片区终端代表每人每天拜访客户（药店、诊所）不得少于15家。
3）根据当天工作开展情况，填报《终端工作日志表》。
二、**费的管理。
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