不考核，不管理并不是真正的对员工好，爱员工就应该考核他。没有标准的爱，叫溺爱；没有制度的爱，叫宠爱。不妨看看公司员工绩效考核方案。
为确保公司战略目标的顺利实施，通过利用绩效考核手段到达激发员工工作激情，最终实现企业与员工双赢的目的，特制定本方案。
一、绩效考核原那么。
1、“四公原那么〞：即“公正、公开、公平、公正〞，执行公正，过程公开，评价公平，实施公正，考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作；
2、客观性原那么：用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依据；
3、反应原那么：考核者在对被考核者进展绩效考核的过程中，需要把考核结果反应给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释；三天一沟通，七天一反应，一月一鼓励，一年一兑现。
4、时效性原那么：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比拟突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩；
6、结果导向原那么：突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值奉献。
二、绩效考核人员、集团公司本部部门经理、副经理及员工；
2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工；
3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及管理人员；
4、参控股企业外派人员。
三、绩效考核周期。
1、月度督察、半年考核：各岗位的工作目标任务的完成情况，根据年初确定的目标责任及月度的工作方案，每月督察，半年考核。上半年考核时间为7月1日—15日，下半年考核时间为次年1月1日—15日。
2、考核期如果由于特殊原因需要延后的，考评委员会有权将考核时间顺延。
四、绩效考核机构。
成立亿利资源集团公司考评委员会。
主任：执行总裁。
副主任：运营总监。
秘书长：人力资源部经理。
成员：副总裁、总监、各部门经理。
各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会。
五、绩效考核内容及方法。
采取180度(自评、主管评定、考核小组共同考评、跨团队考核)的应用行事历及目标管理的考评方式进展考评。
一)中层以上人员。
企业经理。为全方位考核企业经理的综合业绩，考核内容由五局部组成。分别。
为：经营指标、员工队伍建立、企业开展规划及实施方略、综合素质(管理能力、执行能力、改革创新能力、廉洁自律、与员工的沟通)、上级临时交办任务的完成情况。五项得分之和即为被考评者的最后得分。
1、经营指标。
以年初责任书签订指标为考核内容(硬指标)：(主要生产加工企。
业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据；非独立运作企业以产量、质量、本钱等指标完成情况为考核依据；流通企业以利润、销售收入、现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据；其它企业按协议规定执行)平安工作一票否决。
权重占总考核的80%
考核主体：考评小组评定、综合管理部提供考核指标。
考核周期：月度督察、半年考核。
2、企业开展规划及实施方略。
权重占总考核的10%
考核主体：自评结合直接上级的方法进展；权重分别为%
考核周期：月度督察、半年考核。
3、员工队伍建立。
员工队伍建立是指本企业定员的合理性、人员的流失率及人员综合素质。
的提升程度；权重占总考核的5%
考核主体：采取自评、直接上级评定与集团公司职能部门相关负责人评。
定相结合的方法进展；权重分别为%。
考核周期：月度督察、半年考核。
4、综合素质。
综合素质包括考核者的管理能力、执行能力、改革创新能力、廉洁自律、与员工沟通情况；权重占总考核的5%
考核主体：采取自评、直接上级与本企业员工评定相结合的方法进展；权重分别为%
考核周期：年度考核。
5、上级临时交办任务。
上级临时交办任务是指未列目标责任书内的工作内容；权重占总考核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。
考核主体：由自评与直接上级相结合的评定方法；权重分别为%
考核周期：月度督察、半年考核。
部门经理。为全方位考核中层以上人员的综合业绩，考核内容由五局部组成。分别为：
集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务规划及实施方略、直接收辖、集团公司总体经营指标完成情况。
主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。经理考核权重占40%，副经理考核权重占30%。
考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定。
考核周期：月度督察、半年考核。
2、工作业绩。
以每月未部门工作会确定的工作方案为考核内容。经理考核权重占30%，副经理考核权重占35%。
考核主体：自评与考评委员会相结合的方法；权重分别为%
考核周期：月度督察、半年考核。
3、职能系统内的业务规划及实施方略。
职能系统的业务规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司。
战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及具体实施方略；权重占总考核的10%
考核主体：由自评、直接上级及考评委员会评定；权重分别为%、
考核周期：月度督察、半年考核。
4、直接收辖0%，副经理考核权重占15%
考核主体：采取自评、直接上级评定与直接收辖的员工评定相结合的方法进展；权重分别为%
考核周期：半年考核。
5、综合素质。
综合素质包括考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、客户满意度；权重占总考核的10%
考核主体：专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力采取自评、考评小组测评与直接上级评定相结合的方法进展；权重分别为%
客户满意度由与被考核者有直接业务来往的人员评定。
考核周期：年度考核。
6、上级临时交办任务。
上级临时交办任务是指未列入月初工作方案内的工作内容；权重占总。
考核分数的5%，有一项任务按要求完成奖励10分，依次累加。注：上级临时交办的任务内容不能超出被考核者的业务和职能%
考核周期：月度督察、半年考核。
二)一般管理人员。
为全方位考核管理人员的综合业绩，考核内容由五局部组成。分别为：集团公司总体经营指标完成情况、工作业绩、职能系统内的业务指导、综合素质(专业能力、执行能力、学习创新能力、责任心、工作积极性)、上级临时交办任务的完成情况。
五项得分之和即为被考评者的最后得分。
1、集团公司总体经营指标完成情况。
主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核的20%。
考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定。
考核周期：月度督察、半年考核。
2、工作业绩。
以每月未部门工作会确定的工作方案为考核内容；权重占总考核的50%
考核主体：采取自评与直接上级相结合的评定方法进展；权重分别为%
考核周期：月度督察、半年考核。
3、职能系统内的业务指导。
职能系统内的业务指导是指被考核者对本系统内业务人员的指导。权重。
占总考核的10%。
考核主体：采取自评、直接上级评定的方法与本系统内的业务人员评定相结合的方法进展；权重分别为%
考核周期：月度督察、半年考核。
3、综合素质。
专用指标包括考核者的专业能力、执行能力、学习创新能力、责任心、工作积极性；权重占总考核的20%
考核主体：采取自评、直接上级与直接有业务关系的人员评定相结合的方法进展；权重分别为%
考核周期：年度考核。
4、上级临时交办任务。
上级临时交办任务是指未列入月初工作方案内的工作内容；权重占总考。
核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。
考核主体：采取自评、直接上级评定相结合的方法进展；权重分别为10%、
考核周期：月度督察、半年考核。
三)外派人员的考核。
为全方位考核外派人员的综合业绩，考核内容由五局部组成。分别为：本企业经营指标完成情况、工作业绩、外派人员定期汇报情况、综合素质(专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力)。
三项得分之和即为被考评者的最后得分。
1、本企业经营指标完成情况。
主要以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核的20%。
考核主体：综合管理部提供指标、考评委员会评定。
考核周期：月度督察、半年考核。
2、工作业绩。
以年度工作目标及月度工作方案为考核内容；权重占总考核的50%
考核主体：采取自与评考评委员会相结合的方法进展；权重分别占%
考核周期：半年考核。
3、外派人员定期汇报。
外派人员定期汇报是指被考核者依据？亿利资源集团公司外派人员管理方法？相关规定定期汇报，做好集团公司与所在企业的相关信息传递工作，保证双方的信息互通；权重占总考核的10%。
考核主体：采取自评与集团公司直接上级测评相结合的方法进展；权重分别占%
考核周期：月度督察、半年考核。
4、综合素质。
综合素质包括考核者的专业能力、管理能力、执行能力、学习创新能力、沟通协作能力；权重占总考核的20%。
考核主体：采取自评、所在企业直接上级及所直接收辖人员、集团公司直接上级及有直接业务联系的人员评定相结合的方法进展；权重分别为%
考核周期：年度考核。
六、绩效考核评分原那么。
1、考核评分原那么：从高分到低分将考核结果分为五档，分别为优秀、良好、合格、需改良和不良。优秀130-120分；良好120-110分；合格110-90分；需改良90-70分；差70—50分，每个等级的评分原那么如下：
优秀：该项工作绩效大大超越常规标准要求。通常具有以下表现：
在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。
良好：该项工作绩效超出常规标准要求。通常具有以下表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上明显超出规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标。
合格：该项工作绩效到达常规标准要求。通常具有以下表现：根本上到达规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，到达公司预期目标。
需改良：该项工作绩效根本到达常规标准要求。通常具有以下表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响。
差：该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求。通常具有以下表现：
工作**现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。
2、要求部门员工的平均绩效得分不得超过部门绩效得分，否那么考核视为无效。
3、考核委员会参照考核得分，将被考核者划分为五个等级：
a级(优秀)：130—120分；b级(良好)：120—110分；c级(合格)110—90分；d级(需改良)：90—70分；e级(差)：
70分以下。
4、考核委员会对部门经理以下员工，参照考核得分，将被考核者划分为a、b、c、d、e五个等级，等级结果在部门内部实施强制分布法，五个等级所占被考核者总数比例如下：
a级(优秀)、b级(良好)以上员工占被考核者总数比例不得高于20%; c级(合格)占被考核者总数比例70%以上；d级(需改良)、e级(差)占被考核者总数比例不得低于10%
七、绩效考核流程。
1、考核数据的收集：考核评估开场的第1到第5个工作日，由人力资源部负责考核指标信息的汇总收集并向考核委员会提供。办公室应在月末最后1个工作日，将集团公司各部门人员、外派人员本月工作总结、下月工作方案及本月工作任务督查结果提交人力资源部。
2、绩效考核评估：考核评估开场的第6个工作日，考评小组及各考核者的直接上级在取得各被考核部门的绩效考核计分卡及相关信息资料后，依据评分原那么进展评估。
3、集团公司部门各岗位的考核：考核评估的第7个工作日到第9个工作日，由部门直接上级依据岗位员工绩效计分卡及相关信息资料对该岗位员工进展考核评估，并将考核结果提交人力资源部。
5、完成考核汇总：考核评估的第13个工作日到第14个工作日，人力资源部统一汇总完成考核评估结果，提交执行总裁审批。
6、考核评估的第15个工作日，人力资源部将绩效考核工资提交财务部门，财务部门以此发放员工岗位绩效工资。
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