篇一：目标管理与绩效考核培训课程大纲。
目标管理与绩效考核培训课程大纲。
课程前言：集团型企业如何高效推行绩效管理？如何找到一个适合自己企业的成功模式？
如何解决成目标与绩效管理中的形形色色的问题？最终实现推行绩效管理的目的？本课程讲师从目标、绩效、模拟推行等多个角度对课程进行讲解，为你答疑解惑。
课程收获：1、理解绩效管理的意义及对于中高层管理者的好处；
2、明确成功的企业必须推行绩效管理；
3、清晰什么是绩效管理及体系框架；
4、了解绩效管理的运作程序及设计方法，以及各自在绩效推行系统中应承担的责任；
5、掌握寻找关键业绩指标（kpi）的工具和方法；
6、精通目标的设定及分解；
7、掌握绩效评价的方法，合理评价员工的绩效；
8、了解kpi绩效指标设计中的问题与难点；
9、掌握kpi绩效指标推行的技巧与方法；
10、掌握绩效考核结果应用的方法和技巧；
11、解答学员的问题与困惑。
课程提纲：一、什么是目标管理。
1、什么是目标管理（mbo法）
1）分享：目标管理的smart原则。
2、推行目标管理对企业有哪些要求。
1）明确的战略。
2）规范的组织。
3）顺畅的流程。
4）合的分工的职责。
5）完善的基础体系。
6）较高的人员胜任力。
分享：管理基础比较薄弱的企业我是如何解决以上问题的。
3、如何设定公司、部门、个人的目标。
4、目标分解的有效方法与实操演练。
1）平衡计分卡。
互动：平衡计分卡只是从四个角度找目标吗？
思考：公司级kpa目标如何落实？
2）价值树分解法。
现场演练：运用价值树法进行目标分解。
3）鱼骨图法。
5、关键成功因素法。
1）实操演练：年度的目标分解。
2）实操演练：季度目标的分解。
3）实操演练：部门目标的分解。
分享：目标设定者、考核人、被考核者在目标分解中常见的几种心态。
介绍：三个成功推行绩效的企业（蒙牛、万科、茂硕的目标分解）
二、用心理解绩效管理。
1、什么是绩效管理。
重点：绩效管理对于中高层管理者的好处。
2、什么是绩效考核。
互动：绩效管理与绩效考核的区别。
问题：如何理解不是为了考核而考核？
互动：目标管理与绩效管理的关系。
3、什么是kpi（目标和指标是什么区别？）
1）确定公司级关键kpi指标。
2）建立公司绩效指标库。
3）关键业绩指标检测与归类。
4）指标的权重。
5）指标的周期。
6）指标标准的设计。
7）如何把握指标考核的难度。
8）绩效指标分解。
分享：绩效指标分解中应注意的问题。
互动：有些kpi指标为什么难考？
实战问题：如何设计问题类指标。
4、绩效考核中的角色定位。
1）管理者应承担的责任。
2）人力资源经理应承担的责任。
3）部门经理应承担的责任。
思考：如何建立适合本公司的绩效管理体系。
5、绩效管理的程序与步骤。
互动：如何确定本企业的绩效导向？
6、绩效管理成功的关键？
分享：绩效管理与pdca管理循环。
三、绩效推行用心还需用脑——拿来就用的十个技巧。
1、先做激励后做绩效：激励措施。
2、让制度转起来。
3、用数据说话。
4、学会定规则。
5、获得一把手的支持。
6、先做计划兼顾变化。
7、借力使力不费力。
8、由点到面、由内到外。
9、关注关键人物的影响力。
10、为他人着想。
四、绩效模拟的驻足思考——实战问题及解决之道。
1、绩效模拟发现的五大类问题。
2、不要将问题留在推行之中。
3、全面实施绩效前必须做好的三件大事。
1）绩效管理系中疑难问题及应对。
2）员工不能胜任本职工作怎么办？
3）如果大家只关注考核指标怎么办？
4）绩效考核走入误区怎么办？
5）如何激发各部门的参与。
6）如何保障数据的真实性---
实战分享：影响推动绩效效果的四个阶段。
五、绩效考核结果的运用。
1、人员的甄选。
2、培训规划的制订。
3、与考核匹配的薪酬。
4、绩效工资的分配。
5、能力的提升。
6、员工晋升决策。
六、成功的企业绩效管理体系建立全案介绍。
1、阳江纳谷。
2、深圳茂硕。
3、广州联固。
1）成果展示：某企业绩效管理手册。
第一讲绩效考核的弊端及问题分析。
每到岁末年初，大家都在忙着做一件事情，就是要总结年度目标达成的情况，制定明年企业的目标，因为我们中国人有一个习惯，我们喜欢以春节作为一个年度的重要标志。很多单位到年终都发年终奖，发完年终奖，过完春节后，有一部分员工会满怀着高兴的心情，重新回到公司上班，可能有一些员工就因为年终奖的问题，过了春节以后就会重新寻找新的工作岗位。所以，绩效考核——“想说爱你不容易。
”企业的绩效考核，要不要跟奖金挂钩？到年终的时候，大家都面临着这个问题。如同打麻将是为了娱乐，但是如果不用钱就娱乐不好一样，其实企业的绩效考核不是为了发奖金，但是如果不跟奖金挂钩，这个考核就失去了意义。
这样一来，绩效考核就会有人欢喜有人忧。那究竟绩效考核应该怎么做？我们到底怎么跟奖金挂钩？
在这个过程之中，企业到底要不要考核，应该怎么去考？企业的目标究竟应该怎么制定？本课程就是**这样一个话题的。
一、都是绩效考核惹的祸。
1.评估好的就高兴吗。
企业每次进行绩效考核时候，只要跟奖金挂钩，最终的结果都是有人欢乐有人愁，绩效考核就像捅了一个马蜂窝，每次公司的绩效评估之后，公司里的人总是人心慌慌的，说什么的都有，评估差的不高兴，说领导不公平，给小鞋穿，但是评估好的就高兴吗？事实上评估好的也不高兴。
案例】有四个员工，有一个员工获得年薪奖5万块钱，有一个员工拿到3万块钱，有一个员工2万块钱，另有一个员工1万块钱。拿1万块钱的人跟拿5万钱的人比，觉得很不平衡？难道他今做的贡献比我多四五倍吗？
我们在一个办公室，我看他上班也没有怎么样，也没比我特殊到**？所以拿1万的这个人不满意，拿2万的那个人也不满意，他也跟那个拿5万的人比，拿3万的那个既跟那个拿5万的比，也跟那个拿2万的比，他觉得那拿5万的人也不能比我高一半吧！我们两个的成绩都差不多的。
他又看到那个拿2万的，觉得对方今年什么活都没干，凭什么也拿2万块钱。
拿5万钱的那个也不高兴，因为原来他和那个拿3万、2万的和1万的人都是好朋友，结果发了奖以后他们三个明显跟他疏远了，不是好朋友了，他就孤立了，他也不高兴。企业虽然给他一点钱，但让他失去了这么多的朋友，好像什么事大家都不配合了，都不帮忙了。
所以在企业的当中，就会出现这样一个情况。但是企业又反过来说：那我们每个人都发2万块钱，行吗？那也不行，没有差别是最大的不公平，但有了差别，大家就会抱怨不公平。
2.员工为什么不满意。
那究竟这个问题怎么解决？考核怎么跟奖金挂钩？考核究竟应该怎么考，到底企业的考核应该怎么去做？
应该说80%的企业都做了考核，但是做得满意的有多少？所谓满意是指企业的高层也满意、员工也满意。不要说我们民营企业，世界500强企业的考核都没有真正让员工满意。
我讲了这么几年的课，绩效管理也讲了几年，不管在任何的场合，只要一讲到这个主题，大家都会抱怨考核的目标不量化、指标不科学，都存在这样和那样的问题。
3.绩效考核工具的实质。
那么，考核这个工具到底是怎么一回事。因为我们的人力资源管理工具大都来自于西方，绩效考核的工具也是，西方的这个工具最初是考核职业人，而中国的员工是社会人，因此在运用这个工具的时候，我们拿管理职业人的工具来管理社会人，这个工具事实上就有点水土不服。
所谓职业人，关注的是事，社会人是把情放到了第一位。也就是说西方的管理讲究法理情，东方的管理讲究情理法。在西方，你只要把事情做好就可以了，但是在中国的环境之下，很多时候，情占到了很重要的一个位置。
因此中国的企业做考核，基本上就像一个围城一样，做了考核的企业想出来，没有做考核的企业想进去。
二、为什么企业导入绩效考核像捅了马蜂窝。
1.没有本土化。
为什么企业导入绩效考核就像捅了个马蜂窝？在中国做考核，必须把这个工具进行本土化，要把它消化，而我们要把这个工具本土化，不能把完全的考核职业人的那一套去考核我们的社会。当然一把它本土化，这个工具可能也就变了味。
2.没有做成管理。
事实上，这里边管理的成分比较重要。很多企业，仅仅导入了一个考核，那是西方的做法，而没有把这个工具真正地做成管理，其实那绩效不是考核出来的，绩效考核不出来，绩效是管理出来的，就像产品的质量一样，产品的质量不是检验出来的，而是生产出来、制造出来的。但是我们很多的企业就重视检验这个环节，而忽略了生产这个环节，结果就导致了我们所想要的东西跟我们所做的不匹配。
就像我们经常说的考核张。
三、表扬李四。
举个例子，比如企业的加班，我们经常说要高效率，可是我们很多的领导经常表扬那些加班的员工。其实一个员工经常加班，说明他效率低、能力低，但是很多老板去表扬他，很多的上司去表扬他，那是一个情字在作怪。中国的评价方式和西方的评价方式是不一样的，西方的评价，人家不看你加不加班，是看你有没有达成结果，而我们中国的评价方式是，我们既要看看你的责任心强不强，工作的态度好不好，还要看看你能不能产生好的结果。
这就是东西方对考核这样一个工具运用的不同。
三、绩效考核常见问题分析。
1．公司层面可能存在的问题。
很多企业以为绩效考核这个工具可以包治百病，对这个工具的期望值太高，希望它能包治百病。这是不可能的，考核就是考核。考核了没效果，不考核有效果。
企业做了考核，企业的业绩不见得会上升，员工有多大的改变，但是去跟那个没有做考核的企业相比较，你会看到你的员工和别的没有做考核的员工是不一样的。比如一个企业要求员工八点半准时打卡上班，企业这样要求，但有些人还会迟到，这是第一点；第二点，有些人会请人代打卡，还有些人打了卡以后，再出去吃饭。也就是说，这种打卡是一个考核，但打了卡以后，没有解决前面那几个问题。
但是，设想一下，如果有一个企业没有打卡，那情况更糟，员工不会打了卡去吃饭，他就干脆不来了，这就叫考核了没效果，不考核有效果。所以公司的层面不能把这个工具的期待值太高，要降低对它的期待值。
2.人力资源部可能存在的问题。
人力资源部在选择这个考核工具的时候，喜欢追求先进的、流行的工具，比如kpi平衡计分卡。很多小民营企业请我去给它们讲平衡计分卡。什么叫平衡计分卡，他们不知道，企业规模才100多个人！
他们看见所有的人力资源管理的书上说考核都要用平衡计分卡，所以也要引进平衡记分卡。
其实很多的书籍误导了我们，奔驰车很好，但在山间小路上，不如拖拉机好用。很多人力资源经理和总监一到企业去做考核的时候，都喜欢用先进的、流行的工具来去做，企业的发展还没有达到那个阶段，员工素质还没有达到那么高！平衡计分卡的发明人卡普兰教授就说过这样一句话：
世界500强有60%的企业在用平衡计分卡去考核，但是40%的企业都是用错的，都违背了平衡计分卡的初衷。
绩效考核培训课程
简介 课程目的 认识绩效管理的重要性 并正确理解绩效管理 学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法 重点学习kpi 并介绍平衡计分卡 了解绩效管理推进中的问题 并避免运作中的误区。讲师 蔡巍国内知名的人力资源管理实务专家工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面...
课程顾问绩效考核方案
篇一 课程顾问绩效考核。销售人员日常月度绩效评估表。校区业绩不合格者，得不到校区业绩绩效奖金。备注 个人业绩不合格者，得不到个人业绩绩效奖金，小组业绩不合格者，得不到小组业绩绩效奖金，篇二 课程顾问薪酬管理办法。课程顾问薪酬及绩效管理暂行规定。目的和意义。为了加强课程顾问团队的建设，规范课程顾问团队...
餐饮绩效考核标准绩效考核
餐饮绩效考核标准 绩效考核。餐饮绩效管理标准。年度考核业绩奖励。十一 绩效考核结果的运用。十二 绩效分析报告。为推进公司持续健康发展，建立具有特色的企业文化，有效促进考核激励制度的深入，体现劳动贡献于薪资回报相挂钩，实现企业及个人的既定价值，结合企业实际需要，特制订公司的绩效工资考核制度。绩效考核的...