如果说生活像是放电影，那么关于2024年的胶卷已经全部放完了，所有的过往，都定格和记录在那胶卷里，坏的好的都已成定局，没有机会去修改的。
虽然我们无法修改，但是我们要铭记，记住什么呢，就是要记住2024年的失误、2024年的过错，2024年的得与失。
整个2024年的工作，我按工作调整情况做如下说明和总结：
首先是参与调整进销存，这个工作开始于2024年2月初，真正结束是在2024年7月中旬，我很庆幸自己能够被抽调参与到这项工作中。在这项工作中，我学到了不少，让我具体的认识到什么是物流系统以及物流系统涉及到采购部、计划部、生产部、物管部各个环节的关键节点。所谓物流系统，就是关乎于原材料从采购，到入库，再到生产领料，以及通过生产转化为产品**库，最后产品从仓库销售出去的所有环节的总和。
首先这些环节要符合时间逻辑，其次所产生的数据既要账目与实际进出相符，还要做到数据与生产文件相符。流程中的所有环节要保证可控性、数据要保证可查性。
做好物流系统，不仅是要知道原材料和产品怎么进来的，到哪儿去了，更重要是要通过数据来体现月度、季度、年度的盈与亏，暴露问题，暴露风险。
然后是接手湖北工厂金蝶k3系统管理员，这项工作是在4月初接手的，但是真正开始着手这项工作是6月初转入处理新系统的进销存，这项工作任务最为繁重的时候恰恰就是此时，一边核查新系统进销存异常问题并总结，一边寻找方法方案解决，同时组织生产文员集中培训讲解，经历过大大小小的五六次培训后，算是稳定并统一了金蝶k3系统的操作要求和注意事项，较为圆满的达成了目标。
其次是接手喷油部和电机部工作，尽管是受中美**战影响，公司通过缩减人员，以增大抗风险能力的情况下，看似“被迫”接受新的工作新的任务，但是我认为，公司领导既然划分给我，首先给予的便是一份信任，对我以往工作的肯定，我认为这是对工作能力的一种检验，更是一种能力的拓展。
不过很遗憾，我的表现不尽人意。在12月份的时候，因为工作的疏忽，我将马达所用的一款物料来料数记错了，虽然没有影响马达成品生产，但是给公司产生了发大巴的额外费用。
再次是增接湖北工厂减库工作。
在湖北工厂推行全集团“开源节流，活用库存”的大形势下，2024年9月底湖北公司以段总和胡总为发起人，组建了减库存小组。减库存小组第一次会议中，领导向小组成员通报了集团各公司库存情况，并严正指出形势之严峻，减库存工作迫在眉睫，同时领导下达了湖北工厂的减库存任务。
通过领导的通报，我认识到公司存在的风险之大，我又何尝不明白“皮之不存毛将焉附”“唇亡则齿寒”之理，只有公司业绩蒸蒸日上，公司不断的聚积光和热，我们才会得到更好的光的照耀和更多的热的温暖。
我相信不仅我一个人有这种意识，这种意识也不仅仅是在减库存小组内部才有，我相信应该每一个公司员工都应该有。所以减库存工作顺利推行，大家积极配合，每个环节中大家及时衔接，也总算取得了一定成效，得到集团公司的认可。但是，目前库存情况依然严峻，工作仍不可懈怠。
在2024年，我将继续以自己的微薄之力，力行减库存之工作。
最后是2024年履行计划部副经理工作情况。
2024年前半年，由于被抽调参与进销存工作，因此整个上半年几乎没有履行计划部副经理之职责。6月底开始回归计划部副经理之工作，最大的举措是，在段经理建议借鉴深圳公司生产订单执行流程的情况下，结合我的进销存工作经验和金蝶k3系统管理员工作，明确了生产订单对于计划部、生产部应执行哪些权限和不应执行哪些权限。由此，稳定了金蝶k3系统一直以来最为薄弱的一个模块。
在2024年，内销半成品没有迎来诸如2024年6k116铝桶和炸网这类的大订单，公司甚至主动消减和转移了湖北工厂内销半成品订单，所以2024年内销半成品工作较往年轻松，但是不能说没有问题，也被深圳公司投诉过。
回顾2024年发热管的情况依旧如往年一样，在五六月份订单一度累计到近六十万的任务，在段经理的指引下，湖北计划部及时暴露了发热管“订单过剩，交期无法满足”之问题，随后集团公司陆陆续续将一些发热管订单转为外购。既缓解了生产压力，同时也为深圳工厂订单争取了时间。2024年，应当继续保有这样的工作意识，为湖北工厂为集团公司，从客观实际出发暴露“不可能的生产任务”，以便集团公司及时调整。
吕醒明。2024年1月22日。
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