一、格力渠道联营体的渠道矩阵：
格力的渠道简单说来是“**体制”规划，厂家→厂商联营体→渠道体。这里面，厂家是决策层，厂商联营体是执行层，渠道体是格力到达最终消费者的平台和桥梁，可以说，厂商渠道联营体这个环节是核心环节，要承上启下，同时又有销售任务的分解完成压力。
厂商联营体是格力创新的渠道举措，激发了经销商的信心和动力；但为什么格力要以专卖店作为主导的零售形态呢？当时，空调整个行业都看海尔，海尔的“服务”做得最为出色，这是由于空调产品安装、维修特点决定的，格力开专卖店的最初目的，也就是想让格力专卖店未来的服务走向专业化、标准化。这种专业化、标准化的要求按照董明珠的话来说就是：
只要某一个消费者在格力专卖店买一台空调，格力全国营业网点都知道他在哪一家专卖店买了什么型号的空调，什么时候装的机，该消费者所购的空调无论什么时候在什么地方出现质量问题，只要打个**，格力的服务就能即刻到位。
海尔凭借服务赢得名声，但海尔在产品质量控制上稍逊于格力。因此，当格力开设专卖店，在产品质量和服务优势的双重口碑下，格力的专卖店逐渐成为格力销售的中流砥柱，并逐渐演化成为格力特有的主流零售体系。
**经销商及以下的渠道组织在此没有标明，因为在大连锁尚未企及的二**市场，几乎所有厂家的销售组织和渠道形态都是相似的。格力的特殊，主要在于它在一级市场也是以专卖店模式为主体的渠道规划。而针对二**市场，格力的专卖店销售则依靠其强大的品牌覆盖以及区域经销商的通力协作，与大多数品牌企业的渠道形态区别不大。
如果有区别，也就是格力和经销商股份制销售公司作为管理平台的不同，其他大多数公司，多是企业自己设立分公司或者办事处进行纵向管理。
二、国美营销渠道。
首先是从进货渠道上采取直接从生产厂商供货的方式，取消了中间商、分销商这个中间环节，降低了成本也就降低了产品**，把市场营销主动权控制在自己手中。其次是采用诸如大单采购、买断、包销、订制等多种适合家电经营的营销手段，也就保证了**优势。国美是国内几乎所有家电厂家最大的合作伙伴，供货价一般都给得低；另外，以承诺销量取代代销形式。
他们与多家生产厂家达成协议，厂家给国美优惠政策和***格，而国美则承担经销的责任，而且必须保证生产厂家产品相当大的销售量。承诺销量风险极高，但国美变压力为动力，他们将厂家的**优惠转化为自身销售上的优势，以较低**占领了市场。其次是采用诸如大单采购、买断、包销、订制等多种适合家电经营的营销手段，也就保证了**优势。
国美是国内几乎所有家电厂家最大的合作伙伴，供货价一般都给得低；另外，以承诺销量取代代销形式。他们与多家生产厂家达成协议，厂家给国美优惠政策和***格，而国美则承担经销的责任，而且必须保证生产厂家产品相当大的销售量。承诺销量风险极高，但国美变压力为动力，他们将厂家的**优惠转化为自身销售上的优势，以较低**占领了市场。
1、我国家电行业从上个世纪70年代末期到80年代中后期，在渠道模式方面一般采取区域总经销的方式：即生产厂家——批发商(区域总经销商)——国营百货商场——消费者的方式，零售终端几乎全靠国营百货商场。在渠道权力分配方面，国营百货商场占据完全的主导地位，鉴于当时是卖方市场，市场发育很不完善，厂家类似于商家的生产车间，在渠道中产品线的组织、渠道**体系的制定和控制、渠道**方面、售后服务方面，权力和责任都很少。
2、上个世纪80年代末期以来，随着国营百货商场的发展萎缩，家电专营商场的逐渐兴起，此阶段的家电行业的渠道模式比较复杂，不但有区域总经销制的模式，还出现了区域多家经销商制。渠道权力逐渐向厂家倾斜，厂家开始重视百货商场、家电专营商场推销，开始承担售后服务、**体系制定和控制等方面的渠道职能。在具体的渠道组织方面，各厂家开始在全国各市场设办事处，派驻推销员或办事员负责推销、售后服务等事务，厂家服务市场的营销网络初具雏形。
3、进入上个世纪90年代，家电行业市场呈现买方市场特征，三、四级市场占家电的销售份额越来越大。渠道模式以区域总经销制和区域多家经销商制并重，渠道模式比较复杂，国营百货商场在零售总额中的比重逐渐降低，而全国各地的家电专营商场所占有的销售额比重迅速增加，国美、苏宁、大中等大型家电销售连锁企业逐渐诞生。渠道权力的分配在厂商之间比较平衡，开始强调厂商合作。
厂家的渠道组织方面，强势的、全国性的营销网络出现，具体组织形式表现为总部的销售部门和各地的销售分公司、销售办事处等。此阶段的渠道组织的最大特点是厂家的销售网络往往在不同的程度上取得了家电的产权或者较大的利润分享权，盛行高额的销售奖励、提成，厂家的渠道风险和成本剧增，渠道的**以各种返利、回扣为主，重视电视、报刊杂志等大众**广告的投放。
4、进入2l世纪的中国家电行业，各厂家，各地区的渠道模式差别较大，结合各厂家、各地区的实际，各厂家将区域总经销制、区域多家经销商制、直营经销制结合起来，各有侧重。在发达地区的。
一、二级市场，对于以国美、苏宁为代表的大型连锁企业构成的强势现代渠道，一般实行直营经销制；而在发达地区的。
三、四级市场和我国中西部地区的广大市场，采用以**——批发——零售这种传统渠道模式，实行区域总经销制、区域多家经销商制。在渠道权利的分配方面，对于大型连锁商业企业而言，厂家的渠道权力丧失殆尽，除了负责一部分渠道**外，商业企业几乎完全决定了**体系的制定和控制，同时商业企业也负责了大部分售后服务工作。对于采取区域总经销制和区域多家经销制的企业或地区，渠道权力则由厂家主导，非常重视渠道**和终端**。
此阶段的家电渠道领域，厂商之间为争夺渠道权力，冲突不断，渠道变革频繁。
家电行业营销渠道建设研究
3.1 营销渠道设计的关键是价值分享而非利益分享。利字当头，是市场中低素质 不具备战略眼光和完备经营管理思想的营销渠道成员的典型表现。这样的营销渠道带来的结局是，营销渠道成员缺乏忠诚度和低信用度。解决之道是，营销渠道设计以价值分享展开。在买方市场阶段，制造商和分销商只有通过共同分析成本和分销战略设计...
我国家电行业营销渠道研究
作者 留晓哲。商场现代化 2012年第21期。摘要 随着我国近年来家电行业的不断进步，我国的家电需求不断膨胀，市场也出现了繁荣的景象，但是我国的家电营销渠道仍然存在着一些问题亟待解决，本文拟以我国家电行业的现状为出发点，探析其营销渠道的问题所在，并进一步提出改进建议，以期对我国的家电行业发展研究提供...
我国家电行业营销渠道分析
姓名 彭绢雅。班级 市场营销一班。学号 1312030060 1 家电行业营销渠道变迁史。1.导入期。上世纪70年代末到80年代中后期，中国家电业一般采用区域总经销的方式，即 生产商 批发商 区域总经销商 国营百货商店 消费者 的方式，零售终端几乎全部依赖国营百货商场和五交化公司的各级批发 零售网点...