案例1：家乐福败走香港。
继2023年底八佰伴及2023年中大丸百货公司在香港相继停业后，2023年9月18日，世界第二大超市集团“家乐福”位于香港杏花村、荃湾、屯门及元朗的4所大型超市全部停业，撤离香港。
法资家乐福集团，在全球共有5 200多间分店，遍布26个国家及地区，全球的年销售额达363亿美元，盈利达7.6亿美元，员工逾24万人。家乐福在我国的台湾、深圳、北京、上海的大型连锁超市，生意均蒸蒸日上，为何独独兵败香港？
家乐福声明其停业原因，是由于香港市场竞争激烈，又难以在香港觅得合适的地方开办大型超级市场，短期内难以在市场争取到足够占有率。
家乐福倒闭的责任可从两个方面来分析：
1． 从它自身来看。
第一，家乐福的“一站式购物”（让顾客一次购足所需物品）不适合香港地窄人稠的购物环境。家乐福的购物理念建基于地方宽敞，与香港寸土寸金的社会环境背道而驰，显然资源运用不当。这一点反映了家乐福在适应香港社会环境方面的不足和欠缺。
第二，家乐福在香港没有物业，而本身需要数万至10万方英尺（1英尺：o 305米）的面积经营，背负庞大租金的包袱，同时受租约限制，做成声势时租约已满，竞争对手觎它的铺位，会以更高租金夺取；家乐福原先的优势是货品包罗万象，但对手迅速模仿，这项优势也逐渐失去。
除了已开的4间分店外，家乐福还在将军澳新都城和马鞍山新港城中心租用了逾30万平方英尺的楼面，却一直未能开业，这也给它带来沉重的经济负担。
第三，家乐福在台湾有20家分店，能够形成配送规模，但在香港只有4家分店，直接导致配送的成本相对高昂。在进军香港期间，它还与供货商发生了一些争执，几乎诉诸法律。
2． 从外部来看。
第一是在2023年它进军香港的时候，正好遇上香港历史上租金最贵时期，经营成本高昂，这对于以低价取胜的家乐福来说．是一个沉重的压力．并且在这期间又不幸遭遇亚洲金融风暴，香港经济也大受打击，家乐福受这几年通货紧缩影响，一直无盈利。
第二是由于香港本地超市集团百佳、惠康、华润、苹果速销等掀起的减价战，给家乐福的经营以重创。作为国际知名的超市集团，家乐福设有主动参加这场长达两年的减价大战，但几家本地超市集团的竞相削价，终于使家乐福难以承受，在进军香港的中途铩羽而归。
察例分析]香港超级市场，原是英资财团与华资财团两强对峙的局面，家乐福挟新的经营方式闯人，鼎足而三，竞争更趋激烈。家乐福的经营理念很快为这两大本地财团各自所属的连锁超市——百佳及惠康所采用。近年来，百佳和惠康不断在大型私人屋苑和商场开设超级市场，将传统街市和超级市场的概念融为一体，招徕市民光顾，甚得顾客欢迎。
据了解，家乐福进军香港4年来市场占有率仍不足一成，过去3年多一直在亏蚀中支撑。家乐福这条“过江龙”是输给百佳和惠康这两条“地头蛇”的，因为后两者在香港总共占有逾八成超市市场份额。4年来，凡有家乐福的地方，邻近必有一家华资或英资的大超级市场，本地超市集团以割喉式手法，超低价抢客，极力扩大市场占有率，家乐福在无利可图的情况下，必然走上停业之路。
据全球著名的企业管理顾问公司麦肯锡的研究报告，中国加入wto后，最大的冲击将发生在商业领域。在我国，连锁零售商业企业起步晚，与国际水平相比仍然有很大差距。实力雄厚的外资商业企业如沃尔玛、家乐福、麦德龙、万客隆、sogo等相继进入中国并且取得了很大的发展。
它们带来的经营理念、竞争方式给国内企业以极大的震撼，但这并不足以预言国内商业企业的前景一定是黯淡的，关键还在于我们自己怎么做。家乐福败走香港说明了“巨无霸”也不是不可战胜的，惟有切实地了解市场、适应市场，才能做好市场。
思考题：1． 你认为家乐福败走香港的真正原因何在？
2． 你认为世界零售业“巨无霸”打入中国以后，中国本土零售商能与之决一雌雄吗？
3． 家乐福败走香港对中国大陆零售业发展有何启示？
4．“入世”后中国大陆零售业如何制定与世界零售业巨头的竞争策略？
美的：帮出来的好汉。
2023年11月8日，对美的空调事业部总经理方洪波来说是一个很高兴的日子。这天，美的空调2023年工商恳谈会在广东顺德召开，来自全国各地以及日本、香港等地的300多名**厂商聚在一起，共同**在新经济条件下，谋求下一步战略合作和长远发展的问题。据有关数据显示，2023年销售年度，美的空调销售165万套，实现销售收入60亿元，同比增长40%，占全国空调市场13％左右的市场份额。
对此，总经理方洪波说，取得这样的成绩，除了严格按照市场策略行事外，美的还有四大优势：一是规模和品牌优势，二是技术优势，三是美的集团多元化发展的辐射力，四是渠道优势。美的目前的渠道建设是两块：
一是和上游**商之间的战略伙伴关系，二是和销售商之间的合作关系。目前，美的已与很多**商之间达成了战略伙伴关系合作协议。美的空调自2023年开始创建性地提出与**商建立永久性的战略合作伙伴关系以来，三年多的生产实践证明，与**商之间的良好协作关系是企业优化资源配置，强化成本和品质管理工作的基础，是全面参与市场竞争和提高核心竞争力的必然选择。
在企业发展规划中，他们明确提出：制造系统的工作要密切围绕品质和成本两大主题，以战略性合作伙伴关系为纽带，积极探索制造模式的创新和生产组织体系的发展，最大限度地发挥资源配置和规模效应：2023年，美的集团的空调销售量能达到165万套的好成绩，与上游**商的支持是密不可分的，2023年，很多企业在旺季都因**链不顺畅而导致产品断货，但美的空调却从来未出现过。
同样，针对下游的经销商来说，美的又成了他们的**商，所以，与下游经销商也是战略伙伴关系。美的与上游**商和下游经销商之间的战略伙伴关系是“同心、同步、同。
超越”的。所谓“同心”，指的是真正稳定的上下游关系，意味着要建立长期的战略合作关系，意味着上下游各企业对各自发展目标、经营理念、市场前景的认同和理解。只有上下游各级企业同心，才能谋求发展，只有上下游各级企业同心，才能实现共荣。
“同步”的意思是：美的是个大命运共同体，美的的发展离不开上下游企业的发展，上下游企业的发展不能离开美的空调长期的市场策略。“同超越”则是指：
美的空调是创新领导者，创新的本质在于不断地自我否定，不断地自我超越；经历了多年的发展，上下游企业都会不可避免地遇到进—步发展的瓶颈，因此上下游各企业都应该抛弃旧有的思想习惯，改变旧有的行为方式，共同突破发展的瓶颈，共同实现新一轮的快速增长。
[案例分析]
在企业的市场营销活动中，通常会受到各种因素的影响，这些因素会给企业带来市场机会，也会造成环境威胁。企业应及时采取适当的对策，使其经营管理与市场营销环境的发展变化相适应。企业市场营销环境包括微观环境和宏观环境。
其中，微观环境是指对企业服务其顾客的能力构成直接影响的力量，如市场营销渠道企业，上游的**商和下游的经销商。在长期的企业活动中，似乎是形成了一种思维定势：企业将**商作为竞争对手，尽可能地减弱其讨价还价的能力，以便使企业获得更大的利益。
但这样做你可能暂时成功了，作为竞争对手的**商可能维持不下去了，不与你合作了，甚至破产了，对于企业来说，需要寻找新的**商，建立新的关系，花费新的人力、物力、财力，也是得不偿失的。事实上，如果将**商作为竞争对手，企业的许多策略将由于受市场诸多因素的影响达不到预期的效果。企业不如掉过头来将**商作为自己的合作伙伴，以此作为基础带动自己的营销活动。
美的集团的成功就说明这种共生关系的重要性。
当前，各行各业的企业应该从美的集团的成功中，反思一下自己的策略。
思考题：1． 企业为什么要与**商搞好关系？
2． 企业与**商之间存在哪些关系？
3． 在共生关系下企业可以采取哪些方式与**商合作？
4． 企业进行市场营销活动应该研究哪些微观环境？
5． 企业应如何分析**商？
美的：帮出来的好汉。
康柏对数据设备公司（dec）的兼并是迄今为止计算机工业史上最大的一次兼并案。康柏原指望通过这次兼并为其带来一个灿烂的明天，然而，兼并后的康柏却步履蹒跚，命运坎坷。到底是实施兼并的初始战略就存在问题，还是正确的战略选在一个错误的时机？
当今世界，兼并浪潮风起云涌，而众多企业选择兼并的一个重要动机，便是借助兼并实现其战略意图。那么，企业在实施兼并时，到底有哪些战略考虑呢？兼并又是否能有效地实现企业的战略意图呢？
下面，以康柏公司兼并数据设备公司为例进行分析。
一、改写行业纪录的大兼并。
康柏是在2023年兼并数据设备公司的，当时的康柏正处于鼎盛时期，这家得克萨斯州的巨型企业已超过ibm公司成为世界上最大的pc制造商，年增长率为30%，是该行业平均水平的2倍。康柏一路上升的****，在其持有人中造就了无数的百万富翁。
当时，《福布斯》杂志盛赞康柏的业绩，并称其首席执行官艾克哈德·帕菲弗“非同凡响”。也就在那时，仿佛是为了证明自己仅仅处于辉煌的开始，康柏宣布它将以90亿美元的**收购雇员是其近2倍的数据设备公司，创下了该行业兼并案的纪录，并改写了计算机行业的格局。然而，兼并并未给康柏带来好运，今天的康柏是摇摇欲坠，前途黯淡。
自兼并后，康柏共亏损了20多亿美元，超过其以往亏损的总额。康柏已不再是美国pc制造业的领头羊，在零售市场上戴尔和惠普（hewlett·packard）已将其甩在后头。康柏的股价也跌到其最高时的一半。
其前任首席执行官帕菲弗已被公司董事会辞去，转而由名不见经传的卡普拉斯接任。
二、康柏两年前己遇麻烦。
乍一看，康柏失败的原因似乎一目了然：康柏收购了数据设备公司，但却不能消化这个庞然大物，结果走上了下坡路。但如果我们观察得更细致些，则会发现这样的事实，康柏在兼并前，就已经濒临危境，兼并只是为了获得一条生路。
就在兼并发生的前两年里，尽管有越来越多的厂商进入pc市场，但实际上pc业正逐渐失去其往日的风光，走向其**时代的末期。而作为pc业的领头企业，一旦越来越多的pc厂商走向亏损状态，康柏也必将失去其吸引力。首席执行官帕菲弗显然看到了这一趋势，于是，他想借收购数据设备公司将康柏引向。
一个利润更丰的市场：服务及精密的终端硬件领域。如同其他大兼并一样，该项兼并也蕴藏着巨大的风险。
但除此之外，又能怎么办呢？从这个角度理解，康柏兼并战略本身并没有错，不幸的是兼并的时机不合适宜。康柏实施兼并时，其内部正面临一次危机，这影响它集中力量做好兼并后的善后工作。
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