终端现象
一窝蜂的涌入终端市场，终端千军万马，硝烟弥漫。
我们看到，终端门槛越筑越高，一般消费场所千篇一律开始收起进场费，展示费，陈列费，管理费，促消费，门店开业周年庆典费，门店老板、老板娘的生日礼品费。不胜枚举。快速消费品企业又一次把自己埋进无限的费用死腹。
数据显示，2024年仅酒类企业的营销费用高达37.2％，较2024年**了近十个百分点。据我理解的情况是，酒类企业在终端的费用占全部营销费用的50％。
很多企业甚至削减了硬性广告费用，如品牌宣传、公关宣传、公益宣传等费用，将其中的资源抽去支撑终端高昂的费用。
这种“大终端”的结果，可以出现暂时的产品很畅销的现象，但是绝不会有持续力。同时，会造成**混乱，窜货不断，最终出现全线崩溃。
分析一个案例
我较为孰知的×酒业企业，其实市场一直有12－20％的稳健增长，在一位酒业策划高手“速效营销”理论的指导下，2024年开始向终端发力，意图是全面建立终端阵地，覆盖率要达到99％，动销率、占有率要达到90％。在湖南市场，第一季度的发货量是上年全年的40％，“速爆”的发货量立刻模糊了这家企业管理者的眼睛，在炎炎夏季继续往终端压货，确保递增幅度，最后在中秋节旺季市场来临时，自己的渠道堵塞，由于政策性提货奖励补贴太多，终端**崩溃，不仅仅一片退货，而且**跌入低谷。一个好的品牌仅半年时间毁于一旦。
我们回放一下他们的历程。概括起来，主要是几个“增”字。第一个增人，大力招聘，一时间队伍增加了三倍，由原来的40人猛增到160人左右。
第二是增客户，以长沙为例，本来只有一个客户，最后增加到8家客户。第三增覆盖率，之前产品在长沙覆盖率为55％左右，动销达到75％左右，在小瓶酒的市场占有率约为12％左右。通过快速抢占终端，产品覆盖率猛增到90％左右。
第四是增终端，之前在长沙的终端客户约为3000家左右，通过速效运作后，增加到14000家。第五是销量猛增。这个销量是伴随终端客户密度增加而增加的。
实际上这家企业在做销量时是立体的运作，第一层是总**，第二层是区域**，第三层是分销商，第四层是局部小分销，第五层是终端门店。五层运作模式看似滴水不漏，立体交叉，实际上由于都是有配送政策，而且政策力度不同，从而导致了层层破堤穿底的结局。
5个“增”字，耗尽了这家企业的元气。5级渠道争端形成五支利箭，终于刺穿了自己的苦心经营几年的网络体系。
现在我们来分析他们的败笔。增人，由于队伍快速膨胀，所招聘的人员良莠不齐，几乎是临时拼凑，这种队伍的作战能力与对企业的文化的理解以及忠诚度可想而知的。最后不仅携走巨额货款，还有部分人因为待遇问题把企业告上劳动仲裁法庭，使企业十分被动和无奈。
增客户，结果是互相窜货，打得不可开交。其中几个客户为了市场区域还大打出手，形成群殴。最后，8家客户有7家退货。
其中，3家客户将企业告上法庭，企业还受到要被****的威胁。客户提货后就要求兑现政策，尽管产品都囤积在客户仓库，原来说好要待全部消化之后再进行奖励，但是客户认为自己收到企业欺诈。猛增覆盖率，导致最后几百家终端门店老板向这家企业的后台集团老板联名投诉。
企业焦头烂额。
上半年的最后结局是，发货增幅很高，但是费用接近发货总额的73％。更甚的是，退货率高达50％。投诉客户（文章**：
华夏酒报·中国酒业新闻网）（含终端门店）达到460家。政策兑现了，产品又退回来了。企业损失惨重。
据理解，这家企业最后损失680万元。
其中一个关键问题就是决策的失误。一是没有考虑自己的管理能力。二是对忽视战略，过于重视短期战术。三是过于听信策划大师。
对终端的理解
我在2024年给《广告导报》的文章中提到这个词，当时我的理解就是和消费者接触的环节。我认为，抓到消费者是很关键的。2024年，我有幸聆听菲利普·克特勒博士在北京的讲座，他提到“1：
1”的营销观点，我是很赞同的。关键是这个1对1服务是有细分的，而不是笼统的。
首先，不同的行业可以对1：1有不同的理解。例如耐用品，如汽车，是必须直接对每一个消费者的。
所以，很多企业建立了会员俱乐部，组建了庞大的会员服务机构。例如，家电也是这样。再例如，网络服务结构也是1：
1的，如携程网就是会员服务模式，你只要一个**，对方无论是谁都可以叫得出你的名字，然后问你需要订酒店还是机票。1对1 的服务实际上就是一种速度服务，通过面对面的方式，快速完成信息沟通，达成服务目的。我也认为未来的商业服务一定是1对1的模型。
其次，快消品1对1服务的也是必须的。但是，快消品的那个1是不是就是消费者呢？很多人认为，快消品也可以实现直接对消费者的服务。
我认为也是对的。当你能做到，你为什么不去做呢？我们看到过去有一种直接送奶上门的服务，每天准时把牛奶送到你的家门口。
这是一对一家庭的服务，这是在区域范围状态下的一种服务。如果跨区域呢？跨地域或者省域呢？
这是很难做到的。那么，酒水应该怎么去设计自己的1对1服务模式？酒水商的那个1是否就是直接消费者呢？
我们分析，以长沙为例，一个小酒品牌，计划在长沙实现360万支的销售，除去1×10的重复消费因素外，还需要有72万消费者。考虑到重复消费因素，我们再减去一半，还有36万消费者。我们需要怎么的资源配置才能实现与这36万个消费者1对1呢？
所以，我的观点是，快消品的那个1不是直接消费者，而是间接消费者。如终端卖场，中小超市、士多店、餐馆、排挡等。快消品要抓住的就是这些终端。
再就是**值快消品，如高档名烟名酒，如年份茅台酒、年份五粮液等，是可以做到1对1服务的。因为价值本身需要把控少数派消费者的资源。
还有特定形式的集**买，包括消费者一次性多购的消费形式，如包席消费等等，也是需要做到1对1服务的。2024年，×品牌白酒在广州市场全面拉开包席消费开发，控制了广州60％的婚宴消费市场，旗下业务员主要围绕包席消费进行收集消费者信息，大力开发婚宴市场，效果非常显著。
所以，酒类产品一定要设计好自己的终端，千万不要盲目去血拼终端，浪费巨大的钱财。
如何终端运作
之所以要求分析自己的终端，目的在于控制自己的资源，确保自己的资源使用在关键的地方。也就是直到一个产品到消费者手中，决不是企业自己的资源去完成送达。
有些企业认为，我自己送达一是简直，时间快。二是避免过程出现变异。例如政策被拦截等等。
这些想法是对的。但是，人员的过多配置，市场战线拉长，管理需要紧密跟进。另外一个是人力资源成本也是很高的。
这个成本包括人员本身的待遇、使用过程中的风险因素等等。对企业是很大的挑战。
2024年以来，排除《新劳动合同法》因素外，有很多快消品企业在悄悄削减自己队伍，进而把部分员工托管给**商。这种情况下，人员直达终端的可能性是很小的。那么如何完成终端建设呢？
前面我们已经分析了快消品的终端在**。例如一个普通的（定位为大众消费的）酒水企业可以这样去围绕思考、设计自己的终端。
1、利润与渠道链的同步细分。也就是我们要合理测算自己的利润空间，再根据这个空间设计自己的渠道分级。例如有一个容量为120ml的小酒，终端零售**为7元/支，一半餐饮**为8元/支。
这个酒的总**供货价为120元/件（1×24），分销价为133元/件，二级分销144元/件，**分销价为156元/件，这样产生了13元/总**、11元/分销、11元/**分销（或直达终端卖场）的利润空间，这是较为合理的。这时我们的管理重点应该是直达**分销以及**分销直供的终端渠道。我们切忌去关注**分销下游衍生的一系列更小的客户，或者试图为他们服务。
2、服务项目的规范。一般来说，企业认为帮助客户就是要帮助他们卖货。很多企业主就是这样要求自己的员工直接对客户的仓库负责。
这个认识对不对？但是实际上企业在培养客户的惰性。经常有些企业提议要给客户“保姆式”“一站式”的服务，其实是错误的。
你把客户的工作都做了，客户去做什么呢？企业做企业的事情，客户做客户的事情，这是一种规则。企业的核心应该是重点放在品牌宣传、**管理、产品推介、渠道管理四个方面，简言之就是选好客户、选好产品、做好宣传、防止窜货、做好推广、市场检查。
一般的市场结构分为**，总**、二级分销、**分销（部分终端直供），但是要涉及到**下游的小客户，企业的成本与风险无限放大。我们看×品牌小酒在长沙市场的渠道结构：
1家总**
20家二级分销
200家以上的**
2000家以上下游零散客户
我们的着力点应该是锁定二级分销商，辐射**分销商。重点要推动**客户发挥自己做市场的功能，因为**分销商的区域范围更小，他们面对的是直接的终端门店。发动他们等于发动了最前沿的10倍市场。
这里特别要说明的是，无论二级分销还是**分销，都必须具备自己操作市场的能力，而不是一个向企业提供仓库的能力。而我们的服务必须遵循原则，不要试图去做保姆，要避免造成鞭长莫及的市场短板。
3、培训各级渠道明白自己的分销职责。有谁不愿意坐享其成？我们很多客户只知道打款发货，然后什么事情都不管不问，自己麻将照打，休闲照玩，一看到仓库里堆积的产品，就会大喊大叫，并叫来企业的销售经理，劈头盖脑一顿怒骂，然后动辄就是要求退货。
这是因为客户本来就不明白自己是干什么的。所以我提出在决定一个**商之前，需要进行责任培训，让他明白自己在这个环节上应该做什么。你能接收并做到，我们就可以签约。
做不到，不管你能发多少货，我们都不要贸然。企业保姆式服务本质上就是“大包大揽”，这是营销成本急剧上升的关键因素。
4、建立样板式终端阵地。所谓样板就是统一的店面风格，统一的陈列，统一的**模式，统一的宣传物料，统一的视觉外观。企业推动下游客户做好自己范围的市场覆盖率、及时配送、**统一等方面的工作，不是自己就可以不顾终端阵地建设了。
企业还有一个关键的工作，就是终端样板建设。样板建设，包括样板街批商、样板街道、样板店、样板橱柜等等，建立一些样板，在局部起到示范效应，对引导末端客户去仿造终端和拉动消费都具有积极意义。
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