第三终端的营销基点

■季伟。在6月15日“实战场”刊登的“招牌菜”需要服务力》中，d药业拉开第三终端市场的方法可以概括为五个层面，也可以看作是普药营销的基本套路。

1．产品选择：放弃同质化片剂感冒药，选消炎针剂为龙头，增大规格，适应终端：

2．降低**：抢占份额：

3．渠道推广：区域独家配送，厂家做终端，商业做配送，各司其职给配送商3个点的利润，队伍管理，打击窜货：

4．终端推广和服务营销：以客情、学术推广进入终端．用药品配伍禁忌表等物料和快速答疑体系增强服务深度：

5．队伍管理：“外聘人员+正式员工”的培训、管理和监督考核。

这可以概括为5个p，除了传统的4p以外，又加上了一个person(人)的要素。

在实践过程中，d药业由于准备不充分，碰到了问题，但都在团队合力下得以部分解决，值得庆贺。但透过该案，笔者还是感到担忧，在中国，和d药业类似的视第三终端为机会、试图将外部机会内化为战略者并不在少数。但这些企业往往和d药业一样，缺少整体的战略筹划。

现在的第三终端已经“蓝海”泛红．先发企业、实力企业、资源企业在各区域市场已经形成了领先优势。新医改后，成长中的第三终端市场仍然有大量的边缘化机会，关键要看谁的眼光准、准备足、速度快、执行好．这就不仅仅是靠“团结”就能解决的。

第一，分析自己的利基市场．重新分配资源。如果山东是根据地．消炎针剂在当地能调动更大的资源，那么聚焦该产品、整编队伍、强化执行、加强监管就成为打造样板。

的关键：第二，如果消炎针剂确有独特性，应通过“普药新做”，通过有效的学术活动和传播，靠单品提升品牌．提升在第三终端的学术影响力．巩固地位，进而带动其余产品，形成产。

品群效应：第三，高层应将营销重心向渠道管理和团队管理倾斜，集中解决经销商和业务员各自的三大问题．即愿力、能力和动力。对经销商．这包括渠道布局和成员选择、**体系、返利体系、**手段、监督考核体系等的设定；对销售团队．则包括职业素养、产品知识、销售技能和企业文化的培训和引导。

《太公兵法》说：“用兵之要，在崇礼而重禄。”这是决定企业是偏安一隅还是图谋全国的要义。