今日案例分析：
我公司产品**定位走的是同行业中等路线，注重产品质量和新产品研发。某家同行公司将和我公司相同等的产品降价销售，各地经销商纷纷要求对此款产品进行降价。如果你是总经理，你怎么解决此次问题？
面对市场经常会出现的这类**竞争问题，你有哪些创意？
胡玉蕾：首先你的产品战略路线是什么？？波特战略三方面：
低成本、聚焦化、差异化显然你是中等路线，那么你的是聚焦某一块中端市场，那么你的核心竞争力是什么？或者你和同行公司差异化是什么？比如索尼的拍照、其他手机的**等等。
就算打**战也要高明一点。
1、增加配套性服务化。联想电脑，阳光快车24小时服务，打败ibm2、**活动（附赠物品、附赠保修服务期。
当然成熟的企业成本是可以降低，但那个是推陈出新的情况哦。快速研发吧。。。放在降了就很难回上来，不过也看看你的：盈亏平衡点吧。
老李：我补充一些看法：如果本公司产品的品牌在同行业中有足够影响力的，而且有一定的经济实力，我认为不应该靠降价来取胜，而应该在内部推进成本控制、质量管制、产品结构优化（含外观），对外加大品牌推广、售后服务上的投入，通过一定时间降低成本，打造强势品牌来赢得市场占有量来取得最终胜利；如果公司经济实力不够，不能通过以时间来打造好品牌来赢得市场份额时，只能随行就市执行降价策略，企业先得生存以后才有机会；所有作为总经理一定要有市场战略的眼光来处理危机事件，所以总经理须结合本企业的实际情况，来对症下药找到危机解决的合理方案；
王剑锋：我也说点个人看法，基本跟楼上的二老师差不多。
1、相同类的产品多不多？说的话说明这款产品处在红海竟争中，红海的血腥不可避免。解决思路，开发新的产品，走向蓝海。
2、同行的产品降价销售，说明还是有让利空间。解决思路，加强内部管理，进一步的降低成本，使该产品具有竟争力。
3、各地经销商纷纷要求对此款产品进行降价。适当安抚，制定一些优惠政策，进一步的加强综合服务。
老李：说得很对！
居士：这个周期是小时计算的，你们再想想——只是觉得解不了近火啊王剑锋：懂了之后，以后就有方法了居士：等下，我开电脑，手机不太顺手。
1、战术侦查，确定战场、战斗方式：对方和我方的渠道冲突和未冲突的地方？对方和我方**冲突和未冲突的地方；（搞清楚敌人是谁？
来自**？他们用什么战斗？他们的优势和缺点？
）2、战略防御，构建堡垒：对冲突的降价、对**冲突的进行**升级、集中未冲突市场的力量投入到此处；（保持不败，以上可拖延1-3个月）
3、战略转进，开辟第二战场：主动肢解掉品类，开辟围绕这个品类的第。
二、三品类，投放到**冲突的市场；（新产品研发速度快的一般在2-4个月时间）
4、战略动员：在构建堡垒的同时，改进内部、改进**链等各种改进，并集中力量到冲突的市场里格斗。
5、战略**：1、资本渗透、2、人力物力（对方经营、营销柱体；上游原料和下游渠道）攻击；3、其它。
6、收割红利。
实际上，总经理在第一次没有反应过来，基本上这个战斗就输了一半。
所有营销战略战术，很重要的一部分，就是防备威胁者：无论是市场需求、还是竞争者、还是来自上下游。这些都应该提前做好准备的。
好了，我们看对方面临的情况：1、攻击失败，陷入僵局；
2、发现目标市场根本无利可图，企图更惨烈方式自保或退出；3、发现上下游被锁定4、发现退路已经没有了；
5、发现竞争对手抛出收购要约，唯一的橄榄枝；6、逼不得已，投降，任凭处置；
7、骨头里都是怕的，这种失败，会伴随一生思考陷阱：
1、这种战斗是基于资源的。
2、这种战斗是基于时间—空间—资源三者平衡思考的。
3、营销从来是战场一般惨烈，杀敌1000，自损800，如果没有准备，就尽量自保吧。或许早点卖身是好事。
by居士q 184509550
营销战术与战略
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