海信集团是特大型电子信息产业集团公司,成立于2023年。
海信坚持“技术立企、稳健经营”的发展战略,以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆,持续健康发展。进入21世纪,海信以强大的研发实力为后盾,以优秀的国际化经营管理团队为支撑,加快了产业扩张的速度,已形成了以数字多**技术、现代通信技术和智能信息系统技术为支撑,涵盖多**、家电、通信、智能信息系统和现代地产与服务的产业格局。2023年海信实现销售收入637亿元,在中国电子信息百强企业中名列前茅。
海信拥有海信电器(600060)和海信科龙电器(000921)两家在沪、深、港三地的上市公司,同时成为国内唯一一家持有海信(hisense)、科龙(kelon)和容声(ronshen)三个中国驰名商标的企业集团。海信电视、海信空调、海信冰箱、海信手机、科龙空调、容声冰箱全部当选中国名牌,海信电视、海信空调、海信冰箱全部被评为国家免检产品,海信电视首批获得国家出口免检资格。
海信是国家首批创新型企业,国家创新体系企业研发中心试点单位,中宣部、***国资委推举的全国十大国企典型,全国唯一一家两获“全国质量奖”的企业,拥有国家级企业技术中心、国家级博士后科研工作站、国家863成果产业化基地、国家火炬计划软件产业基地、数字多**技术国家重点实验室。海信在青岛、深圳、顺德、美国、比利时等地建有研发中心,初步确立全球研发体系。科学高效的技术创新体系,使海信的技术创新工作始终走在国内同行的前列。
目前,海信在南非、埃及、阿尔及利亚等地拥有生产基地,在全球设有15个海外分支机构,产品远销130多个国家和地区。
环境分析:在南方市场,海信电器因受其品牌知名度、消费者偏好、产品式样及竞争对手等因素的影响,市场占有率一直不甚乐观。以福建市场为例,沿海地区消费者的购买行为较之北方消费者更为理性和客观,其对品牌的选择更注重实际品质和科技含量;本地经销商对海信电器品牌存在信心上的不足,不利于海信电器的终端推荐和售点优势位置的占有;与此同时,厦华、福日等本地品牌势头强劲,大有御异于外之势。
有鉴于此,为推动海信在福建市场的销售,海信电器的品牌策略应该是提升品牌高科技、高品质形象和扩大品牌知名度,强化海信品牌特有的品质承诺;又鉴于区域市场推广费用的制约,不可能实施大规模的**广告投放,在海信电器销售公司市场部王瑞吉经理的精心创意下,以策划汤业国总经理来厦门作专场告会为形式,以**公关和**宣传为手段来达到海信品牌的成功推广之目的。
海信“不三不四”战略"
海信营销公司总经理杨云铎曾经在一次公开场合说过,“几年来,在同行业销售规模上,海信一直处于名的位置,有个别时间曾经上过。
三、四名”,他幽默地说,“因此,有人戏称海信是不三不四。但是,这也许就是海信的风格,我们不追求做所有领域、整体规模上的老大,我们要做某些领域的领导者。”
做有特色的后来者:上世纪90年代中期,中国空调市场如火如荼,市场竞争已然非常激烈,已出现一些行业领导品牌,全国空调生产能力已超过2000万台,实际销售680多万台,还有10个空调项目要上马。行业内开始了**竞争的趋势。
不过,这时国内厂家生产的都是定速空调。
2023年,海信集团董事长周厚健前往空调生产大国日本考察,发现日本市场定速空调仅占空调市场份额的15%,而大多数的市场已被变频空调占领。这是上世纪90年代的空调新品,早已成为欧美发达国家的消费主流。
变频空调的理想省电率达到30%,除了节能这一明显的优点外,与传统的定速空调相比,变频空调还具有能够自主地调节室温、提高压缩机的寿命、改善舒适性等优势。但与此相对应的是,技术开发难度大、生产成本高。
正是看到了这块市场空白,2023年海信变频空调生产线上马。
作为空调行业的后来者,如果做市场的跟随者生产定速空调,只能在同质化陷阱中用规模战、**战拼得市场,而挖掘、引导市场潜在需求,选择一个先进的技术、全新的领域建立自己的独特优势,则可以在一定规模的细分市场中做领导者。
艰辛不懈的市场培育者:战略本身就意味着作出艰难的抉择,在浮华背后,抗拒眼前利益的**,选择那些对企业长远发展有利的事情,而在选择后,只有维护战略的一贯性才能取得成功,但这个过程又是艰难而有代价的。
作为整个行业的特立独行者,海信从一开始则不遗余力地推广变频空调,为此付出了经济利益上的代价,也惹来了一些同行的非议和,海信不得不以一家之力反驳几家空调厂家关于海信“虚假变频”的指控。
变频空调本身的技术含量决定了在**上必然没有定速空调有优势;而定速空调的市场声音和力量毕竟太强,又不断用**战来挑逗消费者,消费者在这种市场氛围的熏陶下难抵**。因此,在变频空调这个细分市场内,市场容量在过去一直并不大,为了使设备得到充足运转,海信也生产一部分定速空调作为补充(生产变频空调的生产线可以生产定速空调,而生产定速空调的设备不能生产变频)。但海信一直严格控制定速空调的生产、销售比例。
在生产上,控制生产计划量;在销售上,以销售机制、考核机制来控制销售比例,对分公司既有销售总量的考核、更有在此基础上的结构考核,不允许分公司定速比变频卖得多,即使在空调销售旺季,定速订单就堆在眼前也不例外。许多分公司经理对此非常不理解,但海信就是通过这种强制措施,强迫销售队伍重视变频空调的市场培育。
从另一个角度来说,由于市场上同类型的高端产品竞争并不激烈,在近年来各空调厂家深陷**战泥淖,企业利润直线下降的时候,海信变频空调只是在随着技术的不断成熟在调整**,用“技术革**的命”,而没有走上一条**操作的路线。守得云开见月来。海信对战略艰辛的坚持得到了市场的回报。
尤其是2023年,由于我国经济发展与能源基础建设不配套,各地遇到了前所未有的电荒,节能成为热门话题。作为用电大户的空调,变频节能技术受到前所未有的关注。
日前,在2003空调冷冻年度,惟有变频空调销售增幅明显。家电连锁巨头国美、苏宁、大中、三联等反馈说,变频空调已占其空调销售总量20%以上。
为产品赋予专家的风采:2023年,海信在掌握了核心技术、生产量得到增加,而拥有了一定的成本优势后,在一些重点地区、选择一些型号推出了“工薪变频”,在市场上普及变频,但这不过是阶段性的**操作。一段时间后,则停止了这种以低价来培育市场的方法。
海信深知,**手段不能常用,这会导致整个营销系统唯**手段为竞争的唯一手段,造恶性循环,只有用扎实的市场工作逐步塑造自己的品牌形象,持续不断地让消费者了解到变频为他们生活带来的节能、舒适与健康,才能将变频概念深植在消费者的心中。2023年,海信推出“空调的革命从变频开始,中国的变频从海信开始”的宣传口号,从2023年开始,海信将宣传重点放在了“海信空调、变频专家,变频空调,海信制造”的诉求上,2023年,海信最新推出了“海信空调、变频舒适又节能”的宣传诉求上,完成了市场培育过程。而在这个过程中,伴随着技术的不断升级,海信执着地塑造着自己“变频技术专家”的形象,一再重复:
这就是我们所主张的东西。
对战略的坚持是需要耐得住寂寞的。在沉寂了两年后,当洋品牌依仗等离子电视、液晶电视等高端彩电对中国市场反扑时,海信凭借世界最先进的***等离子技术,一句“是电视机不是显示器”,成为中国等离子技术的领头羊,再一次在市场上发出了自己“技术”专家的最强音。在上市仅几个月后,海信等离子电视全国市场占有率位居全国第一。
启示:“在任何行业,战略差异化是持续竞争力的唯一保证。如果你所努力的事业,是和你的竞争对手一模一样的,那么,你就不可能做得很成功。
你只能把宝押在对手比你做得更糟糕上。战略本身就意味着作出艰难的抉择,在浮华背后,抗拒眼前利益的**,选择那些对企业长远发展有利的事情,而在选择后,只有维护战略的一贯性才能取得成功,但这个过程又是艰难而有代价的。
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第五章市场营销战略。案例一。诞生于1992年的汇源品牌,从开始就专门致力于各种果蔬汁饮料的开发与生产。在品牌建设初期就注重走专业化的路线,同时配合较为先进的品牌营销手段进行市场拓展,迅速成为中国饮料工业十强企业,销售收入 市场占有率均在同行业中名列第一,占据国内近30 的市场份额。目前,汇源所生产的...
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