作者：梁木森。
基层营销组织体系有两种模式：单兵作战和团队营销。
单兵作战模式对业务员的要求非常高：业务员是市场调研员、产品策划员、市场开发员、铺货员、收款员、信息反馈员、植保专家、**公关高手……还要求业务员有远见有思路有方法。要招到这样的全才太难了。
大多数企业对单兵作战的业务员作出如下管理：先给业务员划定一定的区域（圈地），然后提出销售任务，给出一个销售提成政策，其他的事情有就全部交给业务员，至于业务员如何干的，关键看结果。
单兵作战的组织体系建立在这样一个前提条件之下：1、市场有广阔的地理空间，业务员可以跑马圈地。2、竞争对手也是单兵作战，市场竞争以营销人个人竞争为主，营销业绩建立在“营销英雄”之上，不过，对“销售英雄”的过份依赖最终使企业付出昂高的代价。
3、在组织管理上跟不上去时，追踪管理业务员的销售过程，需要花费大量的费用，只能以结果代替过程管理。
单兵作战组织体系的缺陷是显而易见的。由于对个人能力的过度依赖，而使结果不可预知性。每个人都有所长与不足，思维灵活的人，有策略有方法，往往不能沉下心来做好基层工作；脚踏实地，任劳任怨的人，往往专注于具体事务，而把握不好方向，经常犯方向性错误···全才全能的人太难找了。
同时，业务员的道德风险和能力风险都足以酿成企业经营风险，一个能力不足和职业道德不高的业务员给企业和市场造成的负面影响远远大于他的贡献。一个业务员离职，不但会带走部分客户，还会存在大量的市场后遗症，新业务员三月内无法切入市场，甚至原业务员给客户的空头承诺使继任业务员在一个区域三年内无法开展工作。这是一种脆弱的营销体系，随时都会崩溃。
这种营销体系根本无法抗衡团队营销体系。而且业务员任务重，在压力大的时候，会出现工作不积极，全部在县城里睡觉，偶尔走动一下去拜访经销商，根本没有做过终端管理和维护，有人称之为“县级干部”。单兵作战，效率低达20~30%，造成企业的营销资源极大的浪费。
成熟和密集的市场环境下营销的组织体系，一定是有组织化的团队销售。一般有一个片区经理带领几个业务助理。它有以下特点：
1、企业搭建立营销平台，让平凡的人、做出不平凡的业绩。这些企业里才能平常而做出好业绩的业务员很多。因为每天区域经理都把工作安排好让销售助理去做，监督他去做。
这是一个团队在操控一个市场。团队营销对业务员的要求不高，但单兵作战对业务员的能力要求高，业务员水平的差异决定了业绩的好坏。
2、以一个团队营销做市场，将营销管理推进到市场一线，即使片区经理出现偷懒，他只要安排好手下几个助理把工作做好就行了，效率达到60~80%，而单兵作战的管理是从公司管理到各个市场，战线太长，无法有效管理。
3、团队营销，其本质就是母鸡带小鸡，自我培养人才，使公司有充足的人力资源，这是一种人才梯队建设。基层营销团队至少要分成两个层次。团队营销的片区经理要求是一个经理带2～4助理，每个助理负责1个分区，而且人员不时调岗轮换，任何一个地方缺人，只有随便调动一个人都可以链接原来的市场。
而且新来的人员可以学习到老业务员的经验，不断地培养出销售人才。
4、财务风险降低，经理和助理在一起，有互相临督的作用，减少携款潜逃的可能性。
大企业实行团队营销很容易，而小企业由于销售额限制，要实现团队营销较难。小企业如何实现从单兵作战到团队营销的转变？
1、选择部分地区作为团队销售的局部突破。
小企业实行单兵作战是符合近期的公司现实的，因为公司的销售量较小，难以达到团队营销，但是，随着企业的发展，未来是要实行团队营销的。
实行团队营销的基础是成熟和密集的市场环境，在边远市场和销售量达不到的地区只能是单兵作战，但我们终极目标是3～5年后实现团队营销。
如果小企业要全公司实行团队营销，那要投入大量的人力物力，如果达不到目标，则风险很大。我们能否按照“建特区”的原则，在部分较好的市场先试点？如在广东、广西等先试点，然后往周边拓展。
要实行团队销售，每个销售区域设置销售任务为400~600万，设一个区域经理，2～4个销售助理，人均销售100～150万。整个片区为一个考核单位，在区域总奖金中拿出30%分配给助理，经理觉得哪一个助理贡献大，就给多点，哪一个贡献小，就给少点。助理每6~12个月轮换一次片区。
这样销售助理就是未来的区域经理，哪个市场哪个区域缺经理，立即可补上去，原地方又再招聘一个新的学生作为助理。
只要在某个区域做好人才梯队建设和人才储备，其它区域每缺一个片区经理，都可由这两个地方的片区经理或业务助理派出，这样企业就永不缺业务员。
2、确定定团队营销的战区范围与任务量：
一个省一个片区，就算做了600万，其实不能算做好。如果一个省一个片区，就算有3—4个业务员，业务员销售范围跨度太大，其本质还是单兵作战。
那么，团队营销的战区该有多大？
以一个业务员的的精力和工作效率算：一个业务员不要超过3个重点农业县，每个县20个镇，共60个镇，业务员平均每天拜访2个镇，一个月可拜该一轮。如果设计业务员负责地区太太，则工作流于形式，没效率。
由于一个地级市有5～8个县，以其中有较高营销价值的农业县有3～4个算，一个片区的区域最大不应该超过2～3个地级市。
一般一个中等的农业县，农药容量有2000~4000万，如果一个片区有3个农业县，足以支撑一个片区400~600万销售任务。
3、产品要求。
营销上要变革，达到团队营销，必须先在产品上改革，迅速扩大销售额，这样才能降低销售团队扩大的风险。要迅速做扩大销售额，就要做好常规产品，使企业在区域市场达到一定的销售量。没有销售量的支撑，所有管理和改革都是一句空话，有道是“基础不牢，地动山摇”。
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