一步步走过来，很是佩服，虽然十分冒昧，但是还是觉得有很多东西向您学习的，以下就是我对自己团队，以及我希望合作的一些方向及方式，其中有很多不成熟的地方，希望姐能好好指导指导，谢谢。
以下是我对门店销售类行业的一些看法，在表述这些看法之前，我这有四个问题带给您：
1. 留人：流动性大的行业普遍的痛疾，但是即便再合理、自然都人才流失，都会给管理者，尤其是团队的领头人带来极大的工作和心理上的落差，白白浪费精力和情感的事情没谁愿意做，这样在这个经济腾飞，物欲无限的社会，留住手下的干将，构架出自己的团队是每一个职业经理人最最棘手的问题。
2. 断层：随着工作的不断深入，精力的不断分散，职业经理人经常面对一个问题，精力不够，而想提拔手下分担的同时，又发现他们还没到那种能够独当一面的高度，团队的人才梯度出现断层，有时候忙不过来甚至简单的事情都需要职业经理人亲自做，团队运速下降，团队执行断裂，影响整个团队效值。
3. 混乱：当团队发展到一定阶段的时候，尤其是销售类行业，往往业绩最好的不是最适合团队管理的，团队壮大到一定程度后，会出现职能的重叠，重复工作的同时伴随着团队管理上的混乱，不但影响团队的凝聚力，而且大大增加职业经理人对下属评定的难度。
4. 成就、归属感：销售人员跳槽更多是因为归属和成就感的缺失，正常流失是不可避免，但往往很多是因为工作上过于平淡、或是一直没有起色、亦或者是有点去处，这是当团队成就和归属感缺失时，团队人才流失率会非常高，这样会逐步影响职业经理人的事业向心和归属，团队不断的人来人往，人在工作和心理上都是念旧的，没有谁会在漫长的岁月中不会心生疲惫，职业经理人也是人，也会受身边人群的影响。
以上四点我不知道您有没有类似的经历，这是我自己管理团队快2年的面对的一些主要问题，当然我都有一些解决方式，这是后话。
那么，接下来请您跟着我这个简简单单的小伙子的思路，慢慢的了解一下我对销售类团队的一些看法：
撇开产品的性质和消费人群而言，销售归根到底就是卖东西或者说卖货，而如今单一的卖货现在很难满足顾客的需求和偏好，顾客的购买欲初衷确实是来自自我需求，而对于卖货方，在竞争存在的情况下，顾客的购买方向很大程度不是受购买需求的引导，产品买卖时伴生的产品知识、意识以及服务往往会影响顾客的决定。
而且在这个信息时代，其实很多东西的差别性已经很小，尤其是同类产品之间竞争，单一产品的优势就能带给销售员可观的业绩时代早已远去，现在卖货不只是卖产品，同时它卖的还有服务和产品知识及一种意识。服务和知识的伴生不仅影响消费者的购买方向和决定而且会通过人脉的扩散，增加很多的潜在客户，同时还有长期的后期服务和二次消费，这里我用一**表示：
从上面2个分析不难看出，作为团队管理者的经理人面对的四大问题和消费越来越丰富的购买偏好对于销售团队的要求越来越高，它要求这个团队能够做出丰富、激情的培训从而不断更新产品知识和客户服务，可以凝聚团队团队的每位成员从而大大减少人才的流逝，降低管理者的操作难度，还能够健全团队的管理秩序，形成以经理人为核心的高效队伍从而增加团队的执行力度和对团队的归属感，还要求其能形成良性的竞争，不断的提高团队的素质。
而在我们经常看到的销售类行业中这样的团队是不常见的，也是很难存活的，因为人的欲望是无止境的，没有谁会在一个位置耗死，它和常见的销售团队又很大的不同，常见的销售类团队模式通过了解，我总结为以下几步：
1. 入职开始，熟悉门店的部门、公司的制度、同事等等。
2. 产品知识培训，为期大致一周，对产品进行充分的剖析、入微的详解。
3. 实习，老员工带新员工，周期大致一个月，用老员工带动新员工，是检验产品知识和销售技巧的结合使用和实际操作。
4. 出师，正是开始独立接单，正是成为一名销售员。
5. 不定期的同类岗位调配，熟悉其他门店，更新销售员的工作环境，防止员工扎堆。
6. 通过业绩和平时的表现等待晋升。
这样的模式是最常见的，这样的优点很多，但是缺点也不少，它是种典型的老带新，在不断的人员流动中掏出人才，但是要承担非常高的人才流失损失和工作压力，最显著的便是会造成职业经理人出现团队的管理断层，换言之，作为管理者，你肯定会有亲信，有几个帮手，但是你没有个系统的团队，一个能给你立刻激活一个新市场，稳住一个新市场的团队，同样销售员的技能、服务培训也会流于形式，老员工很多的有自己的业绩，更多的是自己而不是带新员工，松散的团队结构和高自然离职率更是让一个开拓新市场，稳定新市场的管理者焦头烂额。
同时，这种常见的团队方式，对于一个经理人来讲有很大的不公平性，很多情况下，自己辛苦带出来的人才，甚至团队会流失，自己的心血会付之东流，这归根到底还是一个团队的凝聚力和经理人在团队中的向心力没有充分的发挥作用，但话往回说，一个简单的新带老模式，以单纯的业绩和遥远的晋升空间绑定人才至少换成是自己也觉得不现实。那怎样凝聚团队，减少人才流失，让经理人有自己得心应手的班底的同时这个团队又能很好的实现团队自我价值。我觉得觉得目前常见的销售类行业团队培养和经理人急需要解决的一组问题。
如果有一个团队，它存在的目的就是为了激活新市场，以团队的形式迅速开始工作，配合强烈的执行力度，以老团队带新团队的方式在新市场直接带出一个团队，把老团队的所有复制给新团队，而老团队的价值也就体现在新团队成长的程度，我用下图浅示此模式：
经理人市场团队招聘新团队。
市场招聘新团队。
市场招聘新团队。
上诉图示重点团队，也就是我理想中的团队，它属于一个职业经理人，它的目标不是销售而是复制出一个怎么去销售的模式给新团队，它是通过不断的复制完成激活和稳定市场的任务，起到一个榜样的作用。当遇到新的市场或者是市场出现问题时，派出这个团队，用它粘性十足的凝聚力感染新团队，以巨大的效值成长空间鞭策新团队，这样既然很好的留住人才，又能有充足的团队和管理梯度，越是上面的人越轻松，最后会形成为一个职业经理人，它有一个这样的榜样团队，然后复制出很多个销售团队，用榜样团队**住新团队，形成属于这个经理人的团队网络。
它以常见有共同的地方，都是以老带新，但最大的区别是在于老员工带新员工，他履行的只是一种工作义务靠的也是个人的自觉性，新员工的接受程度，成长程度和老员工没有很大的关系，没有把他们之间的利益绑定在一起，也很难绑定在一起；而这个新方式只不过把个人换成老团队，形成了老团队带领新团队，老团队更多的价值体现不但但是业绩，同时还要肩负着新团队的培养，新团队没有培养成功一方面会增加老团队的工作量影响业绩从而影响老团队的利益，老团队只有把新团队培养出来，这样不但可以减少自己的工作量，同时可以增加业绩量，等新团队成功独立的时候，老团队便成功激活市场，成功复制出一个销售团队，进而可以投入下一次新团队的复制中，这样不但很好的绑定他们之间的利益，达到新团队的快速成长，同时团队的形式能很好的增强团队的整体战斗力。
这样的团队它还有个显著的作用，比如已有的某个门店出现一类问题，假设是培训力度问题，这个时候可以单独抽出这个团队的培训人员，以这个团队的培训方式，激活已有的团队。如果把经理人比作一个医生，那这个团队就是医生手上的针，经理人下面的门店有什么样的问题，都可以挥起这个针往哪个地方扎，治好病便拔针，既不会存在空降岗位的成本和恶性竞争，又可以药到病除。
总言之，只要经理人能够打造这么一个团队，那么他便会慢慢拥有一整片的销售团队，以这个团队不断复制其他的销售团队，一变二，二变四，四变八，作为打造这个团队的经理人而言，不再会担心团队的管理断层拿不出人，不再用担心团队出现职位的重叠和混乱，更不用担心自己辛苦培养的整体团队崩溃。而销售团队也不用担心培训的形式化和销售的单一化。这样一个团队，它确实好比经理人大刀阔斧攻城略地的一把利器，所到之处尽是嚷嚷。
这么能见效的一个团队，我相信谁都想有，但却很少见，曾经西门子公司在进军欧洲市场的时候曾经有过类似的团队，以榜样的作用疯狂的复制销售团队，而最后也是在校友成果之后夭折，其原因我不知，我个人认为，打造这样的团队，有几点十分重要：
团队自身的凝聚力：这个非常重要也是首要的，榜样作用去复制，更多的还是要用团队的凝聚人去感染新团队，所以这个团队自身要具备粘性十足的凝聚力，这不是随便组几个人就能达到的，随着利益增长，能同甘苦不能同富贵的事情比比皆是，他们之间要具备深厚的团队感，利益和事业绑定一起，技能不会可以学习，但是凝聚力这个是不容易培养的，而且是这么苛刻的要求。
团队自身的多元化：简言之就是这个团队得什么人都有，能有做培训的，有做招聘的，有能销售的，有能管理团队的，不同的类型的人做不同类型的岗位。
团队管理分工明确：不同的职位，不同的人去做，分工明确，各司其职才能达到1+1＞2的效果，配合浓烈的凝聚力，精力就不会勾心斗角，职位重叠的内耗上面。
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