营销团队的建设

成立一支销售团队是领袖的主要工作，确保你的团队有清楚明确的目的和足够达成目标的资源，要以开放和公正无私的态度对待所有团队成员。

1．团队的任务和目标

企业在不同的发展阶段，对销售队伍的要求，即销售团队的任务是不同的。企业发展初期，公司只有产品而几乎没有客户，这时销售团队的任务就是努力寻找目标客户，实现销售。当企业经过多年后，公司的区域开发已基本完成，这时销售团队的重点已不是开发客户，而转移到维护客户关系，保持长期交易的阶段了。

销售团队目标必须以公司目标、市场特征和公司在这些市场的预期位置为前提。你要考虑到人员推销在市场营销组合中的独特作用，它能更有效地为铁路行业提供服务。人员推销是公司最花钱的联系和沟通工具，然而却又是最有效的工具。

建立共识团队成立初期，会议是增进团队精神及适应团队工作的一个好方法。安排一系列的热身会议，让团队成员能彼此了解，并对团队目标有一致的看法。要确定每位成员对团队所交付的任务和即将面对的问题都有清楚的认识，同时在决定如何组织团队前，评量所有的可能性。

最后，讨论和决定完成每个阶段性任务的期限。

分析目标目标会随团队是否要推选一套行动方案、是否要从事或推动某件事而有所不同。譬如说，推动改善方案的小组，可依据来自机构内部的回馈测量自己的成功率；一支作实事的团队，如产品小组团队，就要向降低成本和提升顾客满意度的目标努力；一支负责创造销售业绩的团队，则必须严控开支预算，并按时程表来推动工作。

目标激励有野心的、具挑战性的目标比起较小而明确的目标更具激发力。例如，在小额金融服务方面要在到最大最好的目标，就远比将抵押贷款的申请时间缩短为两天这个目标的激发力要大。如果可能，同时设定概括的和特定的目标，不过目标虽高，但仍要考量实际情形。

因此，要确定每个人皆参与设定自己的目标，同时亦了解团队的共同目标。另外，对团队的任何需求不可妥协。要找出兼具适合团队工作和优良专业技能两项条件的最佳团队组合。

2．销售团队的成员

你的团队需要多少销售员？考虑这个问题的出发点，最好是考察一下正在发生的事情。

首先，将当前销售员实际做的事列出来，这包括：建立新的帐户，处理修订现有的帐目，展览新产品，接受再购订单，推销，催收欠款。接下来做的是，考虑有没有其它方法来完成这些工作。

例如，相对于个人约见，利用**推销已证明是一种完全可取的方法，尤其是当同种业务再度发生时。这就免去了推销员们传教士般的工作之苦，而这种传教士式的工作与**是格格不入的。欠款可以通过信件催收吗？

产品可以在展销会展览厅销售吗？只有回答了这些问题，我们才会肯定不会落入俗套：首先使公司受到决策的约束，然后寻找资料和原因来证明决策是正确的。

那么，最好的方法是收集有关的合格资料，然后根据经验和直觉来执行这一决策。

3．团队模式

团队的组成形态千变万化，其中有正式的也有非正式的，它们各自适合特定的任务。你要对团队目标和达成方式有清楚的概念，这样才能将任务分配给最适合的团队。

正式的团队

正式的团队是机构最基本的组成形式，他们都是固定的单元，负责重复性的工作，具有特定明确的专长：

高层主管组成的跨职能团队汇集了高层专业知识；

各阶层组成的跨职能团队集中专业知识解决问题和执行计划；

各阶层组成的业务团队，将具有相关专长的人汇集在一起，以长期执行特定的计划；

支援团队就自己专长为机构内部提供专业后勤。

非正式的团队

一群来自公司各个部门的成员为应付突发事件，而临时聚集的工作团队，称为非正式的团队。此种团队可依问题特性做各种组合：

“临时专业团队”存在时间的长短随特定任务持续的时间而定；

“应变团队”，在出现特定的、一次性问题时，需讨论策略或寻找问题点；

“金头脑团队”拥有自主性和自发性，能用脑力激发出有创意的计划；

“临时工作小组”非正式地处理特定的、短期的任务和问题。

正式与非正式团队的比较

团队越正式，则团队的领导就必须越有纪律：必须遵守公司规定和工作程序，要作报告，要记录进度，要有固定的成效。相应地，非正式团队则遵守非正式程序，解决问题的方法较自由，工作程序也不太严格。

不过，一定要记住，领导正式或非正式团队一定要有成果取向，譬如，不可因“金头脑团队”激发创意时需要临时、自主、无束缚的工作性质就认为可不遵守纪律。

4.团队合作

成功的团队合作最重要的特点是信赖。团队在互信的基础上会欣欣向荣，所以在团队成立的初期就必须建立互信。可透过授权、开放透明的行事方式及意见、允许信息的自由流通来促进相互信赖。

授权授权代表有两种形式：任务代表及职权代表。团队要培养互信合作，需要实施这两种授权。

将每个计划打散成多个任务或目标，赋予个别的团队成员。然后充分授权，除非有迹象显示目标将无法达成，否则不要介入。以向成员咨询所有问题的方法，与团队分享你的权力，若个人的专业领域亦牵涉其中，则应给予他们充足的权力，并与他们分享你的权力，这就是授权的方法。

要求成员随时告知你进度，以便你掌握进度，然后放手让他们做下去。

授权前要认识各种性格特质：

能够做，喜欢做。这是理想的授权人选，乐于接受任务，愿意负起全部责任，而且也乐于向他人请教，并采纳建议。

愿意做，缺能力。开始执行指派的任务前，这类人需要先予以鼓励和适当的训练，经弥补经验的不足。

能够做，讨厌做。这类人不愿意学习或接受他人的意见，这种性格的人根本不适合团队，因此不会是一个好代表。

不能做，讨厌做。除非缺乏意愿及能力的缺点被克服，否则这类人将会是失败的代表，而且他们可能需要调整事务。

沟通团队合作和保守秘密是不能兼顾的，所以说，一位不会和团队成员开诚布公的领导者，无法让团队成员发挥最佳潜能。应定期和不定期地安排“有话要说”会议，以此作为沟通的管道。成员会因彼此了解而解除戒心、放松心情，这有助培养忠诚和凝聚力。

试着在适当的场合，充分开放所有与团队任务有关的信息，如数据、事实、议程或记载成员个人对整个计划所应负责的备忘录。但是有件事要放在心上，那就是将来一定会有必须保密某事的时候。

鼓励成员发表意见

每个人在团队工作时，一定远比一个人独自工作有创意。鼓励公开讨论意见，并确保每项意见都受到聆听及尊重。如果对某个意见持保留态度，要委婉地表示，驳回的理由一定要合理正当。

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