2023年组织绩效管理考试重点

一、提取绩效指标的方法p53【选择：根据概念区分方法】

1、工作分析法。

工作分析是确定完成各项工作所需履行的责任和具备的知识及技能的系统工程；

工作描述和任职资格是工作分析的两个直接结果；

工作分析（任职者能力&工作职责）>>绩效指标》相对重要性。

2、个案研究法。

个案研究法是指某一个体、群体或者某一组织在较长时间里连续进行调查研究，并从典型个案中推导出普通规律的研究方法；

有典型任务（事件）研究与资料研究两大类。

3、业务流程分析法。

通过分析被考评人员在业务流程中承担的角色、责任以及同上下级之间的关系来确定衡量其工作的绩效指标；

若流程存在问题 >>优化或重组。

4、专题访谈法。

研究者通过面对面的谈话，用口头沟通的途径直接获取有关信息的研究方法；

分为个别访谈和群体访谈；

个别访谈轻松、随便、活跃，可快速获得信息；群体访谈以座谈会的形式进行，具有集思广益、团结民主等优点。

5、经验总结法。

众多专家通过总结经验，提炼出规律性的研究方法；

分为个人总结法和集体总结法；

个人总结：最成功的or最不成功；集体总结：常用指标。

6、问卷调查法。

设计者根据需要，把要调查的内容设计在一张调查表上，写好填表说明和要求，分发给有关人员填写、收集和征求不同人员的意见；

直观、易懂，调查数目不宜过多；

开放式。按答案形式分为

封闭式：是非法、选择法、排列法、计分法。

二、设定绩效考评指标权重的方法p55

1、主观经验法。

主要依靠历史数据和专家直观判断确定权重的简单方法；

优点：效率高、成本低，容易为人所接受 >>

>>专家治理型/规模较小；

缺点：信度、效度不高，片面，对决策者要求很高。

2、等级序列法。

评价小组对各种评价指标的相对重要性进行判断；

p >>z >>比例。

3、对偶加权法。

讲个考评要素进行比较，然后再将比较结果汇总比较，从而得出权重；

人数 >>比率 >>p >>z >>比例。

4、倍数加权法。

选最次要/最具代表性考评要素，将其他考评要素与该考评要素相比较，得出重要性的倍数，归一处理；

优点：有效区分各考评要素之间的重要程度。

5、权值因子判断表法。

专家评价小组 >>制表 >>填表（4分值）>>统计结果 >>折算权重。

三、绩效标准的分类p59

1、绩效指标与其标准的4个构成要素：

指标名称、指标的操作性定义、等级标志、等级定义。

2、分类：描述性标准特质指标中。

在评价整体性结果时，最好行为指标中：行为特征标准。

采用分要素的描述性标准关键事件法。

行为锚定等级评定法。

基准点的位置p62

量化标准（企业为被评价对象设定的期望其实现的基本标准）

等级之间的差距尺度本身的差距。

p63 “上小下大” 每一尺度对应的绩效差距。

3、对量化标准基准点的界定引出了绩效标准另一种分类：

基本标准：非激励性人事待遇。

卓越标准：激励性待遇。

四、设计绩效标准时应注意的问题p65

1、考核标准的压力要适度。

2、考核标准要有一定稳定性。

3、制定绩效标准应符合smart原则：

specific：具体的 measureable：可度量的。

attainable：可实现的 realistic：现实的。

time-bound：有时限的。

一、绩效考评技术。

1、方法》类别？p86【画线的方法重点看书】

相对评估法：简单排序法、交错排序法、配对比较法、

1强制分布法。

绝对评估法：自我报告法、业绩评定表法、因素考核法、360度考核、工作标准法(劳动定额法)、自我考核法、短文法、面谈考核法。

特征导向评估方法：**式考核方法（图尺度考核表）

行为导向评估方法：行为锚定等级评定表法、行为观察。

评价法、以关键事件为基础的绩效考核（关键事件法、不良事故考核法）

结果导向评估方法：个人绩效合约法、产量衡量法、目标管理法。

2、特征导向评估方法特点（优缺点、适用范围）p102

优点：实用、开发成本小。

缺点：a）量表不能有效指导行为。

b）不能提供一个良好机制以提供具体的、非威胁性的反馈。

c）评定的准确性不一定高。

适用范围：员工的工作内容、责任、行为特征，成功工作绩效所必需的个人特征。

3、特征、行为、结果导向评估方法优劣对比表p112表。

二、绩效考核中可能出现的问题。

1、因考核者心理、行为而出现的偏差【辨析：定义》偏差】p115

晕轮效应/晕圈效应/光环效应。

它是指考核者对被考核者某一方面绩效的评价影响了他对。

其他方面绩效的评价。

趋中效应/趋中倾向/趋中性错误。

它是指考核者可能对全部被考核者做出既不太好又不太坏的评价。

近期效应/近因性错误。

它是指考核者对被考核者的近期行为表现，尤其当被考核者在近期内取得了令人注目的成绩或犯下过错往往会产生比较深刻的印象，从而无法全面考察被考核者在较长时期内的行为表现和工作业绩。

对比效应/类比错误。

它是指在绩效评定中，他人的绩效影响了对某人的绩效评定。

过宽/过严倾向（宽厚性和严厉性错误）

如果组织对绩效考核结果设定分配比例，出于管理水平与其他考虑，有些考核者会为了避免冲突或者对员工不太了解，对大部分员工都给予高于实际的评价，从而出现了绩效考核中的过宽倾向。与此相反，有些考核者本身是一个完美主义者，给予大部分员工低于实际表现的评价，导致出现考核过严倾向。

定势反应。当考核者在进行绩效考核时，往往用自己的思维方式衡量员工的言行，与自己理想标准及个人特点相似者给高分，否则给低分。

自我比较错误。

每个人在评价事物时都难免会有一种个人倾向，那就是习惯以自己的个性偏好和工作方式来衡量他人。

以往评价记录的影响。

直线管理者角色定位错误。

直线管理者才是绩效管理系统实施的主体，他们在绩效目标的制定、绩效完成过程中的监控指导、绩效反馈面谈与改进中都承担着重要的责任。

一、目标管理的概念、特征、操作流程p168【简答】

1、概念：目标管理是一种程序或过程，它是组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。

2、基本内容。

制定和分解目标：企业总目标》部门目标》个人目标。

实施目标过程中的管理，上级怎样协助下级执行目标？

a要有适当的授权。

b给予下级支援和协调。

c适时适地地交换意见。

目标成果评价。

a检查目标实现情况，根据不同情况对执行者给予相应的奖励、表彰、批评与惩罚，达到激励与鼓励的目的；

b 为下一个周期的目标制定工作做好准备。

3、特点。mbo主张在整个管理过程中实现自我，即实现管理中的“自我控制”和“自我调整”，因此，它具有强烈的自觉性，是一种自觉的管理。

目标管理鼓励全体员工都参与管理，都成为管理者集团的一员，因而具有广泛的民主性，是一种民主管理。

目标管理以及目标实现的程度进行管理成果的评价，注重管理的实际成效，因而具有极强的现实性，是一种成果的管理，mbo也称作“根据成果进行管理的方法”。

mbo思想是一种反复循环，螺旋上升的管理方式，要求管理效果不断提高，在这个过程中目标成果信息的反馈保证了管理效果的不断提高。

4、mbo的优势：

a形成激励b有效管理。

c明确任务d控制有效。

5、mbo的实施程序（操作流程）

绩效目标设定。

a明确组织战略，自上至下逐级分解组织目标。

b上下级共同确定各层级绩效目标。

c上下级就绩效标准及如何测量达到共识。

制定被考核者达到目标的时间框架。

a确定各项绩效目标的重要程度。

b确定各项绩效指标的重要程度。

c上下级就绩效目标完成的时间期限进行沟通并确认。

将实际达到的绩效水平与预先设定的绩效目标相比较。

a发现异常的绩效水平并分析产生的原因。

b上下级就绩效改进达成共识。

c制定解决办法和矫正方案。

d为目标修正提供反馈信息。

制定新的绩效指标，以及为达到新的绩效目标而可能采取的新的战略。

a根据组织战略及考核结果，调整绩效目标。

b为新一轮绩效循环设立绩效标准。

c上下级共同确定各层级绩效目标并就如何测量达成共识。

二、构建kpi体系的程序p191

1、设计kpi体系的流程【简答】

确定工作产出。

a明确组织目标，自上至下逐级确认增值产出。

b绘制客户关系图。

c为各项工作产出划分权重。

设定评价指标。

a针对不同的工作产出确定使用的指标类型。

b利用smart原则设计考核指标。

c为各项考核指标划分权重。

设定评价标准。

a设定基本标准与卓越标准。

b确定谁来进行考核。

c明确如何对各项指标进行考核。

审核关键绩效指标。

a指标与标准的客观性。

b指标与标准的全面性。

c指标与标准的可操作性。

d提供反馈及修正信息。

2、kpi实施过程中的问题【单选，改错】

不同岗位应有不同的kpi指标组合，不同部门的kpi指标应有不同的特点和着重点；

2023年组织绩效管理考试重点

2023年组织绩效管理考试重点

2019组织行为

附件1 2023年组织管理手册

其他用户还读了