员工绩效管理制度

人力资源部。

一、总则。1、目的

为提高员工综合技能与素质，优化人员结构，用于改进工作方式与方法，进一步提升业绩并且保持公司与个人的良好持续发展，特制定本制度。

2、名词注释。

一、总则。1、目的

为提高员工综合技能与素质，优化人员结构，用于改进工作方式与方法，进一步提升业绩并且保持公司与个人的良好持续发展，特制定本制度。

2、名词注释。

绩效是指员工在工作当中预先设定目标。然后跟踪目标，完成目标过程中的综合表现。绩效管理，是一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统，包括对员工在一定时期内工作能力、工作态度、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价，用于揭示员工工作的有效性及未来工作的潜能。

3、绩效管理核心。

1）绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。

2）绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。

3）绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。

4）管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。

二、考核原则。

为推行和提高我司目标管理进程和规范绩效考核制度，在绩效考核工作中，采用smart原则。

smart原则是目标管理中重要原则之一，smart原则（s=specific、m=measurable、a=attainable、r=relevant、t=time-based）。

——s代表具体(specific)，目标必须是具体的，指绩效考核要切中特定的工作指标，即明确用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准并将目标有效的传达给被考核成员。

实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使被考核人能够很清晰部门或个人要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。

—m代表可衡量(measurable)，可衡量性就是指目标应该是明确的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可获得的；应有明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。

实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与被考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。

对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。

—a代表可实现(attainable)，即目标是要可以让执行人实现、达到的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。

可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。

—r代表相关性(realistic)，目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况，指绩效指标是可以证明和观察；如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。

—t代表有时限(time bound)，目标必须具有明确的截止期限注重完成绩效指标的特定期限。

实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。

三、绩效管理流程。

1、制定计划，考核者与被考核者根据部门职能和岗位职责沟通员工本考核期内的工作，确定计划，对每项工作确定绩优与不良关键事件，并达成共识。每月的28号提交次月的绩效计划至人资部绩效专员处。

2、执行计划，被考核者按照计划开展工作，直接上级给予指导；考核者对被考核者的工作表现适当纪录，作为考核依据；由于不可控因素导致重大计划变更，需要调整计划并以新的计划进行考核，并填写《绩效变更单》。

3、实施考核，考核者按照规定的评分标准和被考核者月工作完成和记录情况进行打分并提交人力资源部，提供绩优和不良关键绩效的具体事件；《员工行为绩效考核》加入员工工作绩效考核中，无违反行为绩效记“0”分，违反行为绩效记“—”分值，加分项记“+”分值。人力资源部对考核结果进行审核。

4、结果应用，人力资源部对考核结果进行整合；考核结果人力资源部、被考核者所在部门分别备案。

5、个人绩效考核：部门经理（主管）针对部门内所有人员依据绩效评分表进行考核。并把考核的结果在此月反馈给员工个人，员工需要及时的给予绩效反馈，提出自己的建议以及申诉的内容，也可以告知人力资源部。

其直接上司将根据绩效的反馈进行绩效面谈沟通。公司分管副总或总经理对部门经理依据绩效评分进行考核和评分。绩效考核结果于每月的2号提交。

6、绩效考核周期：一个月一次，次月月初完成上月考评，各部门于每月3日前将《月绩效考核表》及考核结果交至人力资源部汇总存档，没有按时提交的部门，将对月部门绩效扣10分。

7、对于各部门经理的绩效考评标准，由分管副总或总经理进行考评。

四、绩效沟通。

1、每月由主管或经理和员工共同讨论并确定绩效计划，讨论员工的优势和需要改进的绩效，共同分析期望与实际结果存在差距的原因，达到组织绩效与个人绩效目标一致；

2、每月开展一次绩效面谈，各部门可根据工作需要增加面谈次数。

3、面谈方式：以正式的、一对。

一、面对面的方式进行。

五、考核结果应用。

1、公司按照业绩考核结果，分为优秀：分数在90分以上（a类）、良好：分数在89-80分（b类）、一般：

分数在79-60分（c类）和较差：分数在59分以下（d类），奖优罚劣。其中a类员工占比例为20%、b类员工所在比例为60%、c类和d类员工占比例为20%。

2、“a”类代表绩效优秀的员工，所以员工的晋级晋升直接与绩效“a”类纪录为依据，具体条件可咨询人力资源部。

3、“b”类代表绩效良好的员工，也是所占比例最多的员工。

4、“c”类代表绩效待改进的员工，对于公司所有员工有一次绩效为“c”的记录，公司将针对性的辅导、培训；员工在最近12个月内累计两次考核结果为“c”类，公司仍将针对性的辅导、培训并进行考核，根据考核结果作相应的处理。如果考核结果合格将在原来岗位继续工作，如果考核结果不合格，公司将作辞退或调动处理；员工在最近12个月内累计三次绩效考核结果为“c”类，则作辞退处理。

5、“d”类代表绩效较差的员工，对于公司所有员工有一次绩效为“d”的记录，公司将针对性的辅导、培训、考核或调动处理；员工在最近6个月内累计两次绩效考核结果为“d”类，则作辞退处理。

6、绩效考评结果作为发放绩效奖金的计算依据。

7、年绩效考核结果由员工当年月绩效考核加权平均数计算，成绩达到80分以上（优秀a类、良好b类）者，以部门为单位排名，年绩效选举比例为部门人数的20%。

8、经理年绩效结果由其当年月考核绩效加权平均数计算，成绩达到80分以上（优秀a类、良好b类）者，年绩效选举比例公司经理人数的40%

六、绩效管理责权分工。

1、人力资源部责权。

人力资源部负责制定和修改公司统一的绩效管理制度，监督各部门评估工作的进行，提供必要的咨询和培训，汇集、建档和分析绩效管理的有关资料，对部门的绩效改善和绩效评估结果应用提出建议，应用评估结果进行有关的人事决策。

人力资源部有权查阅公司任何员工的各类评估资料，各部门应积极配合，向人力资源部开放本部门的评估资料。任何接触到评估资料的人员都有保密的义务，不得散布、传播。

2、各部门责权。

确定各级评估关系，制订绩效计划和员工提高计划，运用评估结果进行一定范围内的人事决策，组织部门内各级评估的进行；部门负责人负责监督和控制本部门内各级绩效管理工作的良好运行。

3、评估人职责和权利。

职责：评估人一般为员工的直接上级主管，必须与员工进行必要的、充分的沟通后，站在公正、公平的立场上，基于客观事实对下属员工的绩效进行评估；评估结束后应及时将结果反馈给员工本人，若与员工的意见不一致，需要耐心倾听并做出具有说服性的解释；对员工的发展计划提供必要的支持。

七、附则。

人力资源部制定本规定并负责对其进行完善与修改，各部门辅助推行本制度。

人力资源部持本规定最终解释权。

附件一：绩效奖金分配方案。

一、原则。

1、公司实施月度绩效考核与年度绩效考核。以月结果为依据进行考评，按月计算绩效奖金，按月发放奖金。年终依据每月绩效考核结果进行年度绩效考核。

部门经理由分管副总或总经理评定，员工由部门经理评定。

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