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2018]014号。
第一章总则。
一、 目的。
为了提升工作计划性和工作有效度，通过建立工作成效衡量体制，在绩效、抽成、奖金的发放数量方面给予不同的体现，以此达到明确员工工作方向感，奖励先进，实现员工自我价值，特制定本方案。
二、绩效考核原则。
绩效管理工作应遵循公开、公正、沟通、反馈和时效原则。
三、适用范围及考核范围。
本方案适用于公司全体员工（含试用期人员）。
四、定义。一）绩效。
根据公司工作计划和部门计划，拟定一定时间段的个人或者岗位工作任务、目标，并观测计划实施过程，取得的工作成果等数据和工作主观能动性，从而综合评价其对公司的贡献度、岗位胜任程度，用工资、培训等等措施体现劳动报酬率和个人成就。
（二）抽成。
业务人员通过努力取得订单并到款后，根据公司规定在工资里给予的奖励体现。
（三）奖金：
1、日常奖金。
非业务人员产生业务订单，并最终促成成交时公司给予的奖励。
2、年终奖金。
依据公司财务目标实现状况，参考个人年度表现，整体评估发放部门和个人的现金鼓励。
第二章绩效考核体系。
一、薪酬管理委员会。
薪酬管理委员会由总经理、各部门负责人、人力资源部负责人、绩效专员组成，负责绩效、业绩、奖金审核，裁决考核申诉、意外情况。
人力资源部为日常处理机构。
二、 绩效考核体系构成。
三、绩效考核关系。
为保证公司目标层层传递，绩效考核层级遵循自上而下，逐级分解的原则，考核层级关系如下所示：
四、各角色在绩效考核中的职责。
（一）总经理：
1、确定公司年度业绩指标、战略目标；
2、与各部门负责人签订年度绩效任务书；
3、负责对副总经理、各部门经理进行考核评分。
二）副总经理。
1、与归口部门经理进行绩效沟通，确定各部门考核指标及考核标准；
2、负责对归口部门经理、副经理进行考核评分。
三）各部门经理。
1、负责本部门考核工作的整体组织及管理；
2、将本部门绩效指标分解到本部门员工，确定个人考核指标及考核标准；
3、对本部门员工进行考核评分并报人力资源部。
四）人力资源部。
1、制定绩效管理方案；
2、组织绩效管理培训；
3、组织各部门经理将本部门绩效指标分解到员工并进行考核，检查各部门经理对员工的考核工作是否符合公司要求，并提供相应的方法指导；
4、人力资源部对各部门负责人的指标以及各部门负责人为员工设置的指标具有审核权，如若不符合要求，具有否决权；
5、收集、汇总和整理考核结果，并对绩效考核结果进行运用。
第三章绩效考核实施。
一、绩效考核指标的制定。
一）绩效考核指标的**。
1、公司战略规划。
2、公司年度经营计划。
3、公司项目开发计划。
4、公司阶段性重点工作。
二）绩效考核指标的制定步骤。
1、年度指标制定。
公司12月下旬至1月进行上一年度的年度绩效考核，同时制定本年度公司经营目标，同时制定各部门的年度考核指标。
2、季度指标制定。
每个季度的第一个月5日前，各部门负责人根据部门年度考核目标及阶段性重点工作制定本季度的考核指标，经人力资源部审核后报主管领导审批，运营口部门需经副总经理及总经理审批。审批后的考核表报人力资源部备案。
3、月度指标制定。
1）每月2日前，各部门负责人根据公司及部门年度、项目开发计划、重点工作计划以及阶段性重要工作拟定员工月度绩效考核计划，并报人资力源部；
2）人力资源部于每月4日前，审核各部门月度绩效考核计划，重点审核内容为：
a绩效考核计划是否与部门年度工作计划、项目开发计划相符；
b指标完成标准是否明确。
二、 月度绩效考核实施。
一）各层级人员考核方式。
二）工作内容和实施时间。
1、月度考核主要工作内容包括：
月度指标确认；
月度绩效评估；
绩效沟通及绩效奖金发放。
2、月度考核实施时间节点：
1）每月2日前各部门完成对员工上个月的绩效考核评估，做好绩效反馈工作并确定员工本月考核计划，提交人力资源部；
2）人力资源部于每月4日前根据上个月的考核结果形成《员工绩效考核分汇总表》（月度）发至财务部，发放绩效奖金。
三、 季度度绩效考核实施。
一）各层级人员考核方式。
二）工作内容和实施时间。
1、季度考核主要工作内容包括：
季度指标确认；
季度绩效评估；
绩效沟通及绩效奖金发放。
2、季度考核实施时间节点：
1）每个季度的第一个月5日前，完成上个季度的绩效考核评估，做好绩效反馈工作并确定本季度考核计划，提交人力资源部；
2）人力资源部于当月8日前根据上个月的考核结果形成《绩效考核分数汇总表》（季度）提交至财务部。
四、年度绩效考核实施。
一）各层级人员考核方式。
二）工作内容和实施时间节点。
1、年度考核主要工作内容包括：
年度指标确认；
年度指标评估；
年度奖金发放。
2、实施时间节点：
1）原则上于当年12月下旬至次年1月底完成下一年度绩效任务书指标确定工作，具体完成时间以公司要求为准；
2）原则上于次年1月完成年度绩效综合评估，具体时间以公司要求为准。
3）人力资源部根据考核结果形成《员工绩效考核分数汇总表》（年度）作为发放年度绩效奖金及年度薪资调整的依据。
五、绩效考核指标的动态调整。
在绩效考核实施期间，如遇外部环境、公司战略和业务发生重大变化、部门工作重点调整以及部门工作阶段性的调整，公司既定的绩效考核指标可能出现不适应的情况。指标责任部门需填写《考核指标调整表》（见附件）经人力资源部审核，主管领导批准（运营口部门需经副总经理及总经理审批）。经总经理确认后，由人力资源部负责组织修订绩效考核指标。
第四章绩效考核结果运用。
一、绩效考核结果的应用范围。
绩效考核结果主要应用于绩效奖金、年终奖金的发放，股权/期权和rsu的授予，并作为薪酬等级调整、员工任用、培训、优秀员工评选等人事决策的重要依据。
二、绩效考核成绩与绩效奖金的对应关系。
员工绩效奖金=考核周期内个人绩效奖金总额×绩效考核系数，绩效考核系数与绩效考。
成核绩的对应关系如下：
三、重要责任考核规定。
因违反法律法规、社会公德、公司制度流程或工作未尽职而对公司造成经济损失或产生社会不良影响、引发安全事故、对公司正常运营产生重大影响，免除该考核周期绩效奖并按公司相关规定处理，追究相关责任。
四、绩效考核结果在薪酬调整中的应用。
绩效考核成绩作为年度薪酬等级调整的依据，年度绩效评估系数为1以上者具备薪酬晋级资格。
五、绩效考核结果在优秀员工与业务骨干评选中的应用。
绩效考核结果作为优秀员工与业务骨干评选的重要依据，具体参照《优秀员工评选方案》。
六、绩效考核结果在股权/期权和rsu的授予中的应用。
绩效考核结果作为股权/期权和rsu的授予的重要依据，具体参照《股权激励计划实施管理计划》和《薪酬激励计划实施管理计划》。
七、绩效考核在员工培训中的应用。
1、部门负责人应根据绩效考核以及绩效沟通结果，向人力资源部提出对员工的培训需求；
2、对于绩效考核成绩表现优秀者，公司可考虑对其优先给予外部培训机会的奖励。
八、绩效考核在员工任用中的应用。
1、对于绩效表现优秀者，除予以薪酬晋升的奖励外，公司将考虑将其作为公司的培养对象并给予更高的发展空间，年度绩效评估系数为1.1以上者具备岗位晋升资格；
2、对于绩效表现较差的员工（累计3个考核周期考核分数70分以下），公司将考虑对其进行适当的岗位调整。
3、员工累计2个考核周期绩效考核等级不合格（60分以下），界定为“不能胜任工作”，经过培训或调整工作岗位，第3个考核周期考核仍不合格者，公司可予以辞退。
第五章绩效管理过程沟通、绩效考核面谈与绩效辅导。
一、原则。在整个绩效管理周期，考核者都应关注被考核者的绩效表现，对过程中发现问题应及时进行沟通并记录沟通内容。
二、绩效考核面谈。
绩效考核结果应在做完考核评价的2日内完成反馈面谈。
1、向被考核者反馈当期绩效考核初步核定结果，考核者与被考核者对当期考核结果达成一致意见，双方在考核表中确认签字。
2、向被考核者表达对其绩效的肯定以及提升建议，听取被考核者对下一绩效考核周期的绩效计划的意见以及需要的帮助、并由考核人填写《绩效考核面谈表》。
三、绩效辅导。
当员工绩效考核分数低于70分时，部门负责人必须在考核结果形成后的3个工作日内与被考核者进行深度面谈，由部门负责人填写《绩效辅导记录表》，由双方签字确认，并交人力资源部备案。
四、面谈应注意事项。
考核者与被考核者进行面谈时，应注意“真诚、具体、建设性”的原则，切忌过分指责，在中肯、和谐的氛围中通过面谈，达到确认当期绩效成绩、指导下一阶段绩效提升的目的。
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