煤矿精细化管理之七：全面预算管理。
先听一个小故事：教授请老总吃饭。
中国著名财务咨询和策划专家、北京工商大学会计学院院长汤谷良教授，1994-2023年为一家公司做好财务预算咨询写了本书，里面提出了全面预算的一种模式公式，简单地说即“收入－成本=利润”。汤教授说，后来山东一家国企的老总找到他，抱怨说这个公式不对。
老总说，公司照着这个公式做了2年的预算，出现问题了。销售经理跑来对他说，最近**不好，东西卖不出去，要求降低收入预算。生产经理也跑来说原材料****，生产成本将增加。
最后财务总监算了算亏损两百多万元。
这位董事长便改进了公式，变成“目标利润=收入－成本”。目标利润由公司董事会来决定，定了就不能改，不管销售部还是生产部要千方百计地降低开支，增加利润。这位董事长问我谁的公式更好。
汤教授笑了笑说，我承认他的公式更好，所以那餐饭是由我买单的，付了六百多元。我一直保留着那张单子，时刻提醒自己，做财务预算不是忽悠人的，要真正为企业的经营提供更多的支持。
言归正传，说说精细化、市场化与全面预算的关系。
当前，煤矿企业的管理体制已发生了深刻的变革，基本形成了集团公司是投资决策中心、事业部或专业化公司是利润中心、各矿厂是成本控制中心的格局。在实现煤矿目标成本管控的过程中，经理人需要协同各种业务活动和管理方案，使企业内部各部门、各环节均能统筹规划，协调行动，需要有效的聚集各项经济资源，包括人力、物力、财力、信息等，使之形成一种强有力的、有序的集合；所以从内容上分析，企业预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体“作战方案”。各个预算应该统一于总预算体系，所以称之为“全面预算”。
它不只是财务部门的事情，而是企业综合的、全面的管理，是具有全面控制约束力的机制。
1、全面预算是煤矿内部市场化核算的基础。
全面预算管理是一种整合性管理系统，具有全面控制的能力。煤矿预算不仅是上级部门对煤矿的考核要求，也是煤矿内部市场化实施的基础和核算依据。预算在为实现整体利益的目标下，以数字化形式明确各单位的权利和责任区间。
即，不但要继续实施以成本费用为基础、以现金流量为控制核心的全面预算管理，还要重点加强生产经营（服务）业务的预算管理。也就要将服务计划、后勤保障计划、资金计划等细化分解到季度和月度，以增强预算的准确性。这与内部市场化重点围绕降低可控成本，细化分解指标，层层传递压力，推行岗位价值管理是相辅相成的。
全面预算的数据化权力和责任区间，就是内部市场化核算的基础区间。
2、全面预算是内部**体系建立的基础。
煤矿实行的是成本控制考核，首先它的目标成本就是一个内部考核成本，企业的收入是在内部考核成本的基础上形成的，这也是煤矿全面预算的基础。内部市场化的实行，以不突破全面预算为基本要求，在此基础上通过历史数据法、实测法、目标成本分解法等多种方法来制定符合该煤矿实际特点的**体系。煤矿因作业场所不断变化和地质环境条件多变等因素，使煤矿的生成总是处于一种动态的变化当中，这给全面预算的准确性带来了一定的难度，由此也带来了作业**制定的难度，目前一些煤矿在推进精细化管理中有畏难情绪也是由此。
但笔者强调认为，全面预算强调的应是它的科学性基础上的准确性，首先是它的科学性，其次才是它的准确性，因为准确性是可以在实践中调整产生的。可以说，没有一个科学的全面预算，也就没有一个科学的内部**体系。
3、全面预算是精细化管理效果检验的标准。
精细化特别是内部市场化实施的好坏，如何评判？可能有人说，这还不容易，按内部市场化的“收入-成本=工资”公式，工资增加了，效果就是好了。这话当然对，但有一定的片面性。
笔者认为，精细化管理是一种思想、一种手段，不仅要看它的结果，还要看它的过程，精细化管理本身就是一个秩序渐进、持续改进的过程。在肯定内部市场化总体效果的同时，还应该对其成本进行结构性分析，即对照预算来分析哪些成本因素上升了，哪些成本因素下降了，原因是什么？由此不断的总结精细化管理的经验和不足，调整煤矿的内部**更为科学合理，从而推动煤矿精细化管理向更高层次发展。
精细化的全面预算管理
作者 付庆祥。经济师 2009年第06期。摘要 文章以中国石化胜利油田分公司油气集输总厂为例，对精细化全面预算管理的内涵和实施过程中容易发生的问题，应采取的对策进行了分析。同时指出，要将精细化的全面预算管理内置于企业所有行为活动之中，使之成为 沉默的企业宪法 关键词 精细化全面预算管理现代化企业管理...
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