我国企业薪酬管理研究

统计学期末**。

摘要：薪酬管理是人力资源管理的核心，薪酬管理制度科学合理与否，与企业核心竞争力及市场竞争力紧密相连。因此，制定科学合理的企业薪酬管理制度，对于达到最佳的激励效果，充分调动员工的积极性与主动性，是至关重要的。

从这个意义上讲，有必要深入研究我国现阶段企业薪酬的管理制度。我国是发展不久的社会主义市场经济国家，目前大多数企业对薪酬概念的理解尚未成熟。本文通过对员工薪酬情况的调查统计数据的分析，揭示了我国企业薪酬结构中存在的普遍问题，并结合我国具体情况对此提出了一些建议。

关键词：薪酬结构薪酬管理全面薪酬有效激励。

一、薪酬的基本概念及组成要素。

图1-1 薪酬的基本组成。

市场经济在本质上是一种交换经济，当一位劳动者在为一个组织工作的时候，他之所以愿意付出劳动，是因为他期望自己能够获得相应的回报。在通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西称之为报酬。

从报酬是否以金钱来衡量，可将其划分为经济性报酬和非经济性报酬。经济报酬就是通常我们所说的薪酬。非经济报酬包括私人秘书、宽大的办公室和诱人的头衔等。

从报酬本身对工作者产生的激励是一种外部强化，还是一种来自内部的心理强化来划分，可分为外在报酬和内在报酬。所有的经济性报酬都是外在报酬，而非经济性报酬则可分为外在报酬和内在报酬。

本次调查，我们将职工报酬分为四个方面：

1）货币报酬，包括基本工资、奖金及福利工资。

2）发展报酬，包括晋升机会及培训机会。

3）心理报酬，包括领导因素、人际关系及工作满足感。

4）保障报酬，包括就业保障、后勤保障及工作安全性。

可以看出，货币报酬就是图1-1中的经济性报酬，而发展报酬、心理报酬和保障报酬都属于非经济性报酬。

那么，什么是薪酬？

薪酬，即图中的经济性报酬，它涵盖了员工由于为某一组织工作而获得的所有的直接和间接的经济收入，其中包括薪资、奖金、津贴、养老金以及从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。换言之，所谓薪酬，就是指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利。它从是否可体现为现金收入来划分，可分为直接报酬和间接报酬。

其中，直接报酬包括基本薪酬、短期激励和长期激励，而间接报酬主要包括社会保险、其他福利和各种服务。

薪酬是报酬体系中的重要组成部分，其产生、演变和发展与企业组织的形成和发展密切相关，随着企业组织的发展变化，薪酬的内涵也在不断丰富。

二、我国薪酬制度的发展与现状。

薪酬制度是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一，不仅涉及企业的经济核算与效益，而且与员工切身利益息息相关。现代企业的薪酬已不仅具有一些简单的和传统的功能，而是被赋予了全新的内容：如薪酬的激励性、竞争性等，同时薪酬已成为员工人力资本价值提高体现的具体形式之一。

薪酬管理已经与企业发展和人力资源开发战略紧密地联系在一起，并已渗透到企业经营的每一个环节。

在我国，旧有的日式薪资设计体系是以工龄或个人职位等为薪资差异的衡量因子，“做得愈久，领得愈多”,强调所谓的大家庭精神，不论做什么工作，也不论对于组织贡献程度的差别，只要能忠诚地待在单位累积服务年资，每个人都能获得预期的报酬。从此次调查数据中也可以看出，职工的薪酬是与工龄大小成正比的，如图2-1。

这种报酬制看似具有某种程度的公平性，但这样的形式公平也只是假象罢了。经过20多年的改革，中国企业薪酬制度取得了令人瞩目的成绩，尤其是企业内部分配制度改革取得了积极成效，新型的企业工资决定机制开始形成，企业工资收入分配宏观调控体系逐步建立。然而，从薪酬体制的现状看，仍然存在着平均主义、缺乏内部公平性、发展空间狭隘、对核心员工激励不够、留不住人才、薪酬激励手段单。

一、薪酬结构不合理等等问题。

三、我国目前薪酬管理中存在的问题。

一）外资企业员工综合报酬最高，员工对报酬的满意度也最高。而国有企业综合报酬偏低，员工对报酬的满意度也不高。

将上图中各不同性质企业职工平均综合报酬总额按照由小到大的顺序排列，如下表所示。

可以看出，目前在我国国有企业、集体所有制企业、股份制企业、外商投资企业及私营企业中，综合报酬最高的是外资企业，平均月薪为7403元；股份制企业最低，平均月薪为5109元；国有企业略高，平均为5247元。

同时，我们还可以从图3-2中看到，各性质企业员工对报酬的满意度按从低到高依次为：外资企业，集体所有制企业，国有企业，私营企业，股份制企业。

可见，国内多数企业综合报酬水平低于外资企业，且员工满意度与外资企业差距较大。

二）与外资企业相比，国有企业对员工内在报酬的关注不够。

从图3-3可以看出，国有企业比外资企业更看中员工的报酬，但对员工发展报酬及心理报酬这种内在性的报酬关注还不够。

有研究表明，金钱只能满足人的某些需求而不是全部需求，精神需求对激励人的行为有很重要的作用，但却不能通过物质刺激得到满足。在我国企业薪酬管理制度设计中，大多数企业忽略或未注意到内在薪酬的存在及对企业发展的重要作用。主要表现在：

①员工的工作大都不具有挑战性，公司中除了部分掌握核心技术的战略员工外，其他员工一般从事较为机械性的工作，往往很乏味；②员工接受培训的机会较少，公司在人力资本上的投入（主要是培训等）很少，没有充分认识到人力资本投资对企业发展的重要性；③员工发展的渠道不畅，导致有些员工对前途信心不足；④公司在尊重员工、服务员工上做得不够，突出表现在企业对员工的日常生活、休假安排等方面考虑甚少。

由于上述原因，员工对企业的认同性较差，缺乏责任感、成就感和归属感，影响了企业核心竞争力，很难避免员工流失，直接或间接地影响了企业的经济效益和发展目标。

四、我国劳动力结构和劳动者的心态分析比较。

完善的薪酬体系对吸引和保留员工非常重要，它也是人力资源系统是否健全的一个重要标志。设计薪酬系统，就要对劳动力的结构和劳动者的意识形态有清醒的认识。我国劳动力结构及劳动者心态主要呈现以下特点：

知识型员工的大量增加，要求有关劳资关系的内涵及处理方式必然要有所变革，例如对知识型员工的工作时间、薪资给付方式以及管理、考核、监督激励等都要做出调整。从意识形态的发展变化上看，如今的员工在工作理念、工作伦理和工作个性上都发生了很大的变化。老一代的员工只希望获得较好的待遇，多赚钱或升职是工作的惟一目标。

而今天的员工对于工作或职业有更多的要求和期盼，他们反对权威式的管理，希望对企业有较多的参与权，希望工作能带来更多的自我实现和充实的感觉。根据多项调查研究，得到了下列一些现代员工所共有的心态和需求：

1）合理的待遇；2)理想的工作环境；3)良好的福利措施；4)工作安全卫生的保障；5)适当的尊重与关怀；6)；人性化的管理方式；7)工作时间的缩短；8)教育训练的机会增加；9)良好的人际关系；10)适当的休闲、社会交往活动；11)前途发展有乐观的机会；12)个人生活适应困扰的申诉及劳资争议的协助。

可以看出，由于经济和科技的高度发展，企业员工的生活方式已有了很大的变化。同时，由于员工的报酬逐渐增加，生活方面除了物质需求外，现在的员工更注重精神层面的生活，表现在希望被尊重，有较强的成就欲，希望社会地位提高，重视休闲娱乐活动，谋求个人身心愉快，满足精神上的需要，求得工作生活品质的提高。

五、全面薪酬管理体系。

基于以上对劳动力结构和员工心态变化的分析比较，企业必须重新考虑传统的薪酬计划，根据员工需要的变化重新设计薪酬制度，比较有效的途径是施行全面薪酬管理系统。

全面薪酬战略是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式。全面薪酬主要由４部分组成，由核心至边缘依次为：薪资、福利、事业、环境，其对员工的影响也由里而外扩散开来，类似于涟漪的传播方式，我们称之于全面薪酬的“涟漪式”影响扩散模型（图5-1）

公司给受聘者支付的薪酬分成外在的和内在的两大类。

外在的激励，主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值，比如：基本工资、奖金等短期激励薪酬，**期权等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等等。

内在的激励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值，比如：对工作的满意度，为完成工作而提供的各种顺手的工具（如好的电脑），培训的机会，提高个人名望的机会（如为著名大公司工作），吸引人的公司文化，相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意等等。

外在的激励与内在激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。在过去的计划经济体制下，我们只强调精神的作用而在物质报酬上“吃大锅饭”，伤害了员工的工作积极性。

在市场经济的条件下，又往往忽视了精神方面的激励，一切都想用钱来解决问题，动辄扣奖金，同样会伤害员工的积极性。在现实社会中，如何科学地把把全面薪酬的两个方面，使它们有效配合起来，是企业经营者经济面临的一个难题。一般地来说，外在激励由于是可量化的，它们可以通过市场竞争来达到一个平均的水平。

关键是企业要能适时地了解和掌握市场上本行业内各种岗位的各种薪酬方式的平均水平，否则，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依据。薪酬高了则增加企业成本，低了又吸引不来人。

内在的激励虽然是非货币化并难以量化的，但有一部分内容也反映在市场竞争之中，可以通过市场进行了解，如培训机会、公司名望等。还有一部分内容则完全要靠公司自身不断地培育和积累，如公司文化、工作环境、公司对个人的名誉表彰等等。

对于不同的人群，其注重的薪酬内容是有差别的。针对不同员工，应当制定不同的薪酬结构。如图5-2所示。

全面薪酬战略仅仅有了市场数据作为支持是不够的，它的成功实施还要靠公司与受聘者之间折协商，达到双方利益的平衡。一个好的全面薪酬体系固然是吸引人才，保留人才的基础，但在实际运作时，还要靠大量的、具体的沟通来支持。要为员工们所理解和接受，要真正符合他们的愿望和要求。

否则，再好的体系构想也难以奏效。而受聘者由于年龄、经历、企业工龄、个人和家庭情况等千差万别，对同一种全面薪酬体系的反应和要求也会很不一样。因此，如何在不违背总体薪酬战略和设计方案原则的情况下，设计一些“弹性”的方案，将会更有吸引力。

六、有关建议。

一）员工对薪酬的抱怨并非一定是因薪酬而起。企业必须清醒地认识到，员工对于薪酬以及其他外在报酬的抱怨，很可能会掩盖在员工和所属组织之中所存在的其他方面的一些问题。比如监督管理水平、职业发展机会、员工对工作的影响力和决策参与水平等。

在心理学中有一个理论叫补偿理论，当高级需求得不到满足时，员工会倾向于要求更多低级需求的满足，以进行暂时性的补偿，在此，就会产生员工有时会以要求提高薪酬的方式来弥补他们对于企业中内在报酬不足的不满。而在这种情况下，简单地增加薪酬并不能从根本上解决由于内在报酬不足而导致的冲突。

二）内在报酬与企业的薪酬成本降低并不存在必然的联系。企业可以通过工作系统设计、增强员工对企业的影响力以及调整人力资本的内部流动政策来为员工提供内在报酬，但是这种做法本身并不一定能起到降低企业薪酬成本的作用，实际上，它可能会要求更高的薪酬。然而，由于内在报酬有可能会刺激员工的献身精神，挖掘其工作潜力，同时对绩效、间接劳动力成本、创新以及员工队伍的灵活性产生积极的作用。

因此，即使内在报酬无法帮助企业降低在薪酬方面的开支，它对企业的生产率提高以及竞争力提升也是有积极作用的。

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