欧洲某著名汽车零部件集团z，是一家为全球知名汽车整车厂配套的零部件集团。自2023年进入中国以来，先后在上海、北京沈阳等地区建立了多个汽车零部件生产和**实体，并构建了完整的售后服务网络。
z公司对于在中国布局的公司，采用了集中采购的策略，国内合资或独资企业通过集团的edi系统，向集团的采购中心发布订单，由集团统一采购。
随着中国汽车产业的高速发展，公司的生产规模急剧扩大，产品种类和员工人数都在以最快的速度发展。在此背景下，sc公司采取了开放式的经营策略，竭尽全力保证生产和客户满意度，增加固定资产投资、扩大产能、增加人员数量。在公司发展初期，由于企业规模不大，因此在整体组织机构上采用了一般直线型的管理结构。
其中公司的物流部作为公司的管理机构，工作分为三个部分：第一部分主要负责管理公司内部和外部零件和成品的仓储任务，制定进口零件需求计划，监督整个进出口的业务流程；第二部分主要负责制定公司的年、月、日生产计划，并且制定国产零件的需求计划和钢材的需求计划；第三部分主要负责生产所需备品备件的采购及管理，同时负责设计生产线所需的工装夹具、物流专用流转器具。其具体组织机构如下图所示：
公司的物流部负责**物料、排产和成品配送，而半成品库存的控制及实际生产安排则由生产部来操作。这使得整个物流过程中实物库存信息脱节，物流部无法准确掌握库存信息，造成发料环节的混乱和不必要的质量损失。由于信息不完备使物料**不及时或不足，生产部门会责备物流部门由于物料配送而影响生产。
如果**过多，则多余的零件暴露在空气中容易氧化生锈，从而造成质量风险和不必要的废品浪费。目前采购部隶属于财务部，它主要承担新项目物料清单的确认、国产化推进及签订**合同。而物料采购则由物流部来完成。
而采购部门只对零部件**敏感，而对物流成本的控制没有概念，因此于**商签订合同时往往忽略了物流成本而一味追求低廉的**，造成后期采购成本增加。
而从sc公司物流部组织机构图中可以看出，其物料需求计划被划分到仓储和生产计划两个子部门来制定，缺少一个整体物料需求框架。尤其是对于既可以使用国产零件又可以使用进口零件的产品，两个部门都会发出订单，从而造成重复采购、库存积压。同时，在实际操作过程中，当计划部门发现某些国产零件缺料时，会找出各种理由来调整生产计划，从而掩饰了物料需求计划制定中的缺陷。
而在库存管理上，sc公司没有一个统一系统来控制，没有一个明确的库存缓冲点。由于sc公司生产所需要的零件大部分是由国外进口，其前置时间较长，因此进口零件的物控人员以三个月库存作为目标进行备料。对于国产零件虽然前置时间较短，其物控人员还是以1个月的安全库存进行备料。
为了不断货，计划人员盲目的最求成品库存，有些甚至达到了客户2个月的需求量。造成了公司内部从产成品、半成品、零件、原材料都积压了大量的库存。而且库存水平的高低通常情况下是由物料人员来控制，但其实质却是由销售、计划、生产、物料等共同决定的。
而公司现有的仓储系统相对落后无法跟上企业规模扩张的速度。仍然是由excel系统以电子**的形式进行出入库记录。虽然能控制先进先出，但是无法做到库存状况的及时更新，使得整个物料的物流流程出现断裂。
而公司物料种类繁多，采用了随机存储的方式，而信息系统的落后，导致错料、漏料的情况时常出现。
怎样来构建信息系统改变z公司目前的现状。
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